Назначение матрицы GE. Преимущества и недостатки применения.

Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа. Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов. Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор. Основные недостатки матрицы заключаются в следующем: из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; присутствует субъективность оценок позиций; модель имеет статичный характер; рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.

В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций: Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям. Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими». Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью. Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: