|
Тема 6. МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛІЗУ1. Вчені та практики розробили декілька аналітичних методів і моделей, що можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш відомі серед них матриця Ансоффа, підходи до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект PIMS. В даний час одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління є портфельний аналіз. Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу. Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі. Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами. Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх. Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:
Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства. В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій — оцінка конкурентноздатності господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою: 1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації чи виділення бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна: · обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу; · мати своїх споживачів і конкурентів; · керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку. Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ. 2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках. 3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи. 4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного “відчуття ринку” та інших неформальних моментів. Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера. Це лише інструмент, що добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній стан на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх у наочній формі. Але простота цих методів оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутня в явному вигляді. Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey (“екран бізнесу”). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги. Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|