Рекомендації Бостонської матриці

• стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожний вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;
• дає просту і наочну картину порівняльної “сили” кожної бізнес-одиниці в корпоративному портфелі;
• показує як здатність кожної бізнес-одиниці генерувати потік доходів, так і визначення потреби в фінансуванні;
• стимулює використання даних про зовнішнє середовище;
• піднімає проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і росту бізнесу.

Основні недоліки підходу Бостонської консультаційної групи зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка на ринку, не розглядаються багато інших факторів росту;
• позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку;
• на практиці не завжди відомо, як ріст ринку/частки ринку впливає на прибутковість бізнесу.

Гіпотеза про залежність між відносною часткою ринку і потенціалом прибутковості може бути застосована лише при наявності кривої досвіду, тобто в основному в галузях масового виробництва;

• ігнорується взаємозалежність господарських одиниць;
• ігнорується відповідна циклічність розвитку товарних ринків.

Портфельні матриці показують, що окремий підрозділ всередині підприємства зобов'язаний не тільки вести облік свого прибутку і не ділитися нею з іншими підрозділами. Ситуація згодом змінюється, і підрозділ, який був, наприклад, “зіркою”, стає “дійною коровою”, а той, у свою чергу, рано чи пізно виявляється “собакою”. Ще раз зауважимо, що в рамках даного підходу передбачається існування кривої досвіду в галузі і стратегія розвитку кожного окремого бізнесу зводиться до спрощеної альтернативи: розширення-підтримка-скорочення діяльності (рух за стадіями життєвого циклу товару). Хоча в реальному житті взаємозв'язки факторів і можливі стратегії розвитку значно складніші. Разом з тим Бостонська матриця може використовуватися як методичний підхід при визначенні грошових потоків в середині підприємства.

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до “портфеля” є “крива досвіду” (Рис. 16), яка орієнтує на дослідження зв'язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментальне встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Рис. 16. Крива досвіду

Модифікована матриця БКГ

Дослідження показали, що високоприбутковий портфель підприємства може бути незбалансованим з погляду внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків і, навпаки, чудово збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим чи навіть збитковим. Крім того, західна практика конкурентної боротьби показала, що однобічне впровадження стратегії домінування на ринку і зниження витрат може мати катастрофічні наслідки для фірми. Вважається, що в нових реаліях успіху досягають ті фірми, які зуміли вчасно розпізнати тенденції розвитку ринку і пристосуватися до нових умов діяльності шляхом створення унікальних конкурентних переваг.

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

· розміри конкурентних переваг, які визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

· число способів реалізації конкурентних переваг — дорівнює числу стратегічних підходів, що використовуються в галузі.

Відзначимо, що розміри конкурентних переваг визначаються можливістю використання ефекту масштабу, а число способів реалізації конкурентних переваг визначає ефект диференціації продукції: ефект тим сильніший, чим більше способів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ усі види діяльності поділяються на чотири види. Для кожного виду пропонується своя стратегія, яка визначається взаємозв'язками між нормою доходності інвестицій і часткою ринку фірми.

Обсяг (концентрована діяльність). У підприємства існує декілька потенційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких виробництв виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації виробництва). Для них існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Крива досвіду буде прямо впливати на конкуренцію фірм в таких галузях. Інший можливий стратегічний вибір підприємств даної групи — курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу. Три інших квадранти описують ситуації, у яких модель кривої досвіду не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.

Пат (безперспективна конкурентна діяльність). У підприємства існує кілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг, тобто не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва (крива досвіду), ні ефект диференціації продукції. Всі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою для покупців. В цих умовах важливо здійснювати жорсткий контроль над витратами і проводити пошук зовнішніх джерел фінансування. Вся галузь може виявитися у складному стані (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість), єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

Фрагментація. До цієї категорії відносяться ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). У них може бути багато джерел конкурентних переваг (місце розташування, якість продукції, рівень сервісу і т.д.). Розходження між фірмами полягають у тім, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг з безлічі доступних альтернатив вони вибирають. Фрагментація притаманна двом типам діяльності:

· виробництва, які тільки починають налагоджуватися, де ринок існує лише потенційно і його необхідно створювати (біотехнології, використання ефекту надпровідності);

· виробництва, які працюють “за замовленням” (інжиніринг, консалтинг, будівництво), а також мають “кустарний” характер (реставраційні роботи).

На думку М. Портеру, фрагментарні галузі є практично в будь-якій економіці. Це сфера послуг, торгівля і збут, сільськогосподарське виробництво, а також такі специфічні види діяльності, як випуск телевізійних програм. М. Портер відносить до фрагментарних галузей галузі, де до частки чотирьох провідних фірм належить менше 40% ринку. У таких галузях відсутня економія на масштабі виробництва, високі матеріальні і транспортні витрати, низькі бар'єри входу в галузь, але зате висока продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм).

У фрагментарних галузях, де багато дрібних і середніх компаній конкурують за порівняно невеликі частки ринку, стратегія фокусування буде, імовірно, домінувати. Фрагментарний тип галузей характерний для продуктів на ранніх стадіях життєвого циклу. Однак у міру того як галузь входить у стадію зрілості, фрагментарність переборюється, і галузь стає концентрованою (спеціалізованою), тобто в ній домінує мале число великих компаній. Повільний ріст в поєднанні з надлишком виробничих потужностей і досвідчених покупців приводять до того, що фірма може дістати додатковий прибуток від лідерства в витратах чи від диференціації продукції в напрямках, найбільш бажаних для ринку. В цих умовах характер НДПКР змінюється від продуктових поліпшень до удосконалювання технологій. В цілому якість продукту підвищується, а витрати значно скорочуються. Фірма не може більше домагатися високої частки ринку, тільки знижуючи ціни на продукцію; покупці вимагають і відповідного рівня якості. Це стосується й фірм, що зосереджують зусилля на підвищенні якості продукції: або її якість повинна бути досить високою і цінною для покупця, щоб виправдати високу ціну, або ціни повинні бути знижені для того, щоб успішно конкурувати на ринку. Слід зазначити, що деякі, як правило капіталомісткі, галузі на стадії зародження були фрагментарними, але на стадії зрілості ставали спеціалізованими. Такий процес спостерігався в усьому світі в автомобільній галузі, в авіаперевезеннях, у виробництві устаткування для будинку. Але може спостерігатися і зворотний процес: галузь зароджується як спеціалізована, а з часом стає фрагментарною (виробництво банкоматів).

Необхідно зрозуміти, чи вигідна фрагментація, чи її необхідно перебороти? В останньому випадку у підприємства можуть бути наступні альтернативні можливості:

· домогтися економії на масштабі виробництва за рахунок придбання конкуруючих фірм (створити критичну масу);

· стандартизувати ринкові потреби;

· здійснити, якщо це можливо, зворотну інтеграцію;

· реалізувати стратегію спеціалізації.

Спеціалізація. Тут повною мірою виявляються обидва ефекти: масштабу виробництва і диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, по можливості, більшої диференціації продукції на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упакування і т.д.). Така ситуація характерна для автомобілебудування: максимальна стандартизація різних складових автомобіля (мотор, коробка передач і т.п.) на стадії комплектування і диференціація дизайну автомобіля, його оснащення, а також системи збуту, маркетингу. Вважається, що в спеціалізованих галузях фірми мають різні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. В цих галузях також використовується стратегія фокусування (наприклад, випуск винятково престижних автомобілів Mercedes фірмою Daimler-Chrysler ).

Запропонована модифікація портфельного аналізу, як видно з її назви, у більшій мірі, ніж попередні підходи, орієнтована на зовнішнє оточення підприємства. Вона показує, що найбільш привабливою на сучасному ринку стає спеціалізація підприємств, підкріплена стратегіями диференціації продукції, фокусування і / чи низьких витрат.

3. Матриці McKincey —General Electric і фірми Arthur D. Little

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву “екран бізнесу”, була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.17).

Рис.17. Матриця портфельного аналізу McKincey —General Electric

Рис. 18. Матриця “GE-McKinсеу” (варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

На основі “портфельного аналізу” по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

• агресивна експансія (оффензивна стратегія);
• зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);
• скорочення діяльності;
• реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;
• підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття “привабливість ринку (галузі)”, а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведений у табл. 2.

Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: