|
|
Матриця фірми Arthur D. LittleМодель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою “Артур Літтл”, містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку “життєвого циклу” та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні “життєвих циклів” окремих бізнес-напрямків у “портфелі” фірми. В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка. В принципі може бути шоста конкурентна позиція — нежиттєздатна, котра, однак, найчастіше не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються в такий спосіб (табл. 4). Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y ), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Таблиця 5 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва. Таблиця 4 Характеристики конкурентних позицій бізнес-одиниць
Крім відображення конкретного стану бізнес-одиниці модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Тоді у відповідному секторі матриці ставиться цифра, що показує внесок даного сектору у відповідний показник: це може бути частка обсягу продажу та активів бізнес-одиниці в обсягах продажу і активах корпорації. Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці вказуються на полях. У цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду). Таблиця 5 Характеристики стадій життєвого циклу галузі
Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.
Таблиця 6. Уточнені стратегії консультаційної фірми Arthur D. Little
Таблиця 7 Рекомендації матриці Arthur D. Little
* конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі Слід зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, у яких не починаються спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі (“пожвавлення” галузі, чи так зване “нове використання велосипеда”). Механічне наслідування моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, у те час як відповідно до моделі ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як, утім, і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.
Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис.3.). Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі. 1. Стратегії удосконалення діяльності. При виборі даної стратегії підприємства рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшенню ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку доход забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження-собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому чи ненасиченому ринку. Існують наступні альтернативи інтенсивного зростання: · розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання чи до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару; · збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів — розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг і т.д. Звичайно ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару; · придбання ринків шляхом злиття чи поглинання фірм-конкурентів; · захист свого стану на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу; · раціоналізація ринку — фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажів.
Рис. 19. Можливі стратегії росту за товарами/ринками 2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на уже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Доход у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія має позитивні результати з погляду мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Існують наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії: · доповнення споживчих характеристик товару. Наприклад, поряд з телевізорами виробляються відеодвійки; · розширення товарної номенклатури й асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх у різному упакуванні і різних місткостях. Крім того, він може придбати виробництво товарів, що доповнюють, наприклад чіпсів, чи отримувати їх за угодою і перепродувати під своєю маркою. Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку. 3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Доход забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана із значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки досить важко, тому що вони “чужі”, зайняті іншими фірмами. Тут також існує ряд альтернатив: · освоєння нових сегментів на тім же ринку; · вихід на нові ринки всередині країни й в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в галузі маркетингу. 4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити чи розподілити ризик (“не всі яйця в одному кошику”), а також прагнення піти із стагнуючих ринків і одержати фінансові вигоди від роботи в нових галузях. Останні два фактори —ринок, що перебуває в стагнації і прагнення освоїти нові галузі діяльності — є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Природно, диверсифікація припускає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства. При аналізі варто враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні ознаки. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також із дикі кішкими управління диверсифікованими підприємствами. Власне, саме проблема управління крупними компаніями і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій росту неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект складає 50%; для нового товару на старому ринку — 33; для старого товару на новому ринку — 20; для нового товару на новому ринку — 5%. За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами матриці Ансоффа є простота і наочність уявлення можливих стратегій, а недоліками — однобічна орієнтація на ріст, врахування лише двох, хоча і найважливіших, факторів (товар-ринок). Слід зазначити, що вказані стратегії присутні в списку уточнених стратегій фірми Arthur D. Little. Тривимірна схема Абеля Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах: · групи покупців, що обслуговуються, (хто?); · потреби покупців (що?); · технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?). Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій. Спочатку бізнес визначався виходячи з продукту, що випускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів залізницею і т.д. Потім Т. Левітт(Levitt) ввів поняття “маркетингова короткозорість” і стверджував, що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси і т.д. У більш пізніх дослідженнях І.Ансофф показує, що орієнтація тільки на ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує синергічного ефекту. Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає: · що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів “продукт-ринок” (матриця Ансоффа); · головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергічний ефект. Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції. Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на прикладі фірми, що виробляє устаткування для виготовлення сумішей у целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових галузей діяльності для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використане вироблене компанією устаткування для виготовлення сумішей. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачка, фільтрація, перемелювання та ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти в хімічній промисловості і т.д. Кожна з цих можливостей являє собою нову галузь для компанії. Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення й інші технології. Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найпривабливішої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку діяльності фірми, для того щоб використовувати синергічний ефект у технології й маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і “сила” бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється за двома факторами: привабливість ринку і технологічна складність. “Сила” бізнесу визначається ринковими перевагами продукту і синергічний ефектом компанії в галузі технології і маркетингу. У підсумку Р. Купер приходить до портфельної матриці (Рис. 20), на якій відображаються можливі стратегічні напрямки розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі. Ідеї портфельного аналізу розвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянули основні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу і визначенню стратегічних напрямків розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство може скористатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій. В цілому варто виділити найважливішу особливість портфельного аналізу: це не тільки методичний підхід до аналізу ситуацій і проблем підприємства, але також і набір можливих типових стратегій.
Рис. 20. Привабливість галузі/“сила” бізнесу Портфельний аналіз діяльності українських підприємств показує, що два типи товарів — товари-“дійні корови” і товари-“собаки”, у термінології Бостонської консультаційної групи, мають практично всі підприємства. Причому підрозділи, що роблять товари—“дійні корови”, завжди намагаються підкреслити, що вони “годують” інших і в них неправомірно забирають зароблені ресурси. Саме такі підрозділи в процесі приватизації намагалися відокремитися від підприємства і приватизуватися самостійно. Однак з погляду довгострокового розвитку такі підрозділи не завжди залишаються прибутковими, їхнє місце згодом може зайняти інший підрозділ, у який вкладаються ресурси, що вилучаються з даного підрозділу. Така логіка розвитку. Важливий момент, на який варто звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, зв'язаний з необхідністю ретельного аналізу всіх параметрів. Так, на одному з підприємств, що виробляє поряд з іншою продукцією пральні машини, вирішили припинити виробництво пральних машин, тому що вони не давали прибутку, їхня частка на ринку була незначна. На перший погляд, ця продукція за Бостонської матриці відноситься до товарів-“собаки”. Але за іншим параметром (темпи росту ринку) пральні машини відносяться до перспективної продукції, попит на яку досить стабільний. Однак продукція, що випускається, виявилася неконкурентоспроможною на ринку, тому її скоріше можна віднести до проблемних товарів: ринок перспективний, але для одержання доходу потрібні вкладення ресурсів з метою модифікації продукції відповідно до вимог ринку. Природно, що такий якісний аналіз повинен підкріплюватися кількісними розрахунками; зокрема, необхідно скласти бізнес-план, щоб визначити, скільки саме ресурсів буде потрібно, на який термін і т.д. Варто пам'ятати, що, коли планується перерозподіл чи вкладення засобів у відповідний продукт чи стратегічну одиницю бізнесу, повинен бути обов'язково складений детальний бізнес-план розвитку продукту чи СОБ.
Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як “вплив ринкової стратегії на прибуток”; в українській науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. “Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80% пояснюють розходження в показниках ефективності господарських організацій”. Найбільш істотними з них є наступні: 1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі. 2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати. 3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці, визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями. 4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток і потік доходів. 5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду). 6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними. 7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку. У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в табл. 8. Таблиця 8.   Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|