|
|
Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту. 2. Збут освоєного продукту на нових ринках. 3. “Раціоналізація використання” (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів). 4. “Підживлююча інтеграція” (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж). 5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти). 6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості). 7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі “косметичного коригування”) — центрована диверсифікація. 8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового). 9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів). 10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов'язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг). 11. Баланс “життєвих циклів” продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту. 12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємств в різних напрямках (робота з певним “стратегічним набором” з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства). 13. “Закриття” циклу обігу грошей за рахунок гнучкої систем” збуту (кредити, знижки, подарунки тощо). Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій їх переваги недоліки. Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії— лідирування на основі зниження витрат. Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначся стратегію концентрації, зумовлюються:
Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:
Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, і т. д. Стратегія неспорідненої та конгломеративної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє збуту його збуту на основних ринках; при конгломеративній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. Вона може розглядатися як ”держава в державі”. Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі. Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:
Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами: - злиття або купівля; - створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства; - створення спільного підприємства. Стратегія переорієнтації (зміни “стратегічного фокусу”), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих “оздоровчих стратегій”, тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:
Переорієнтаці я — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації. Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. “Зменшення” — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що скла лися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, якасформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припинення дії “несприятливих” факторів і поверненням до параметрів “нормального розвитку”. Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різноманіття комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію. Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в “портфелі” підприємства й далі формує тип підприємства:
Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні “стратегічні набори”, які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни. 5. Портфель” стратегій підприємства Мета “портфеля” — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь “розмаху” диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної. Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де “життєві цикли” (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис.1). Змістом “портфельного” аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри. “Портфельні” аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. “Портфельні” аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:
Рис. 14. Діагностика “портфеля” підприємства Результатом аналізу діючого “портфеля” мають бути:
  ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
