Тема 6. Факторы, определяющие организационную архитектуру

Практика построения организационных структур свидетельствует о том, что универсальных правил, пригодных, что называется, на все случаи жизни, не выработано. Поэтому полезно владеть, по возможности, всеми методами построения и разбираться в компонентах, механизмах координации, параметрах построения архитектуры и учитывать ситуационные факторы функционирования организации. То есть, рассматривая это явление с позиций общей теории систем, необходимо определить элементы конфигуратора организационной структуры.

Начать следует с того, что в основе любой организации лежит деятельность непосредственных исполнителей, которые образуют операционное ядро организации, как говорит Генри Минцберг[6].

Во всех без исключения организациях должен быть менеджер, которого можно назвать стратегом – руководителем организации (см. рис. 6.1.). В организациях, по мере их роста, число таких стратегов возрастает и появляются менеджеры, управляющие процессами. Возникает некая срединная линия между стратегом и исполнителями – менеджеры среднего звена.

В связи с ростом организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых можно назвать аналитиками. Они также выполняют административные обязанности (планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников), хотя их деятельность в большей степени носит экспертный характер. Аналитики образуют своеобразную организационную техноструктуру.

Кроме того, рост приводит к тому, что возникают и подразделения, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг – вспомогательные подразделения различного толка (от бюро пропусков до парикмахерской).

И, наконец, виртуальная компонента любой организации – идеология функционирования, которая проявляется в социокультуре, которая выступает связующей субстанцией названных элементов.

Сотрудники организации принимая решения и исполняя их, так или иначе, влияют на развитие организации и представляют собой внутренние группы влияния или стейкхолдеров, которые соперничают между собой по поводу распределения властных и других ресурсов в организации.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются субъектами внешней среды. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода, общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют совокупность внешних стейкхолдеров (см. рис. 6.2).

В некоторых случаях внешняя коалиция, если так ее можно назвать, ведет себя в достаточной мере пассивно, и ногда в ней доминирует одна активная фигура влияния или группа действующих сообща фигур. В других случаях внешние группы влияния могут выступать в разобщенном виде, поскольку разные группы руководствуются различными мотивами и оказывают разнонаправленное давление на организацию (например, в тюрьме, персонал которой разделился на два лагеря, один из которых видит главную задачу тюремного заключения в наказании преступников, а другой — в их перевоспитании и социальной реабилитации).

Варианты координации деятельности работников

Всякая организованная человеческая деятельность требует разделения труда для выполнения различных задач и его координации в рамках рабочего процесса. Поэтому организационные структуры могут быть классифицированы и в зависимости от способов разделения труда, и в зависимости от координации деятельности.

Координацией труда посредством простого информационного обмена достигается взаимная подгонка сотрудников (см. рис. 6.3). Подгонка проявляется в том, что выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий.

Прямой надзор предусматривает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Такой метод взаимодействия используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится совместно некоторое число людей.

Координация может быть также обеспечена за счет стандартизации, при которой единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми сотрудниками установленных правил. Можно выделить четыре формы стандартизации:

· стандартизация знаний и навыков на «входе» рабочего процесса;

· стандартизация норм как более общее руководство деятельностью;

· стандартизация процесса труда как такового.

Стандартизация процесса труда означает задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно вырабатывает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

Стандартизация выпуска предусматривает спецификацию не самого процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Стандарты такого рода также исходят от аналитика.

При стандартизации навыков затрагивается уже не рабочий процесс или его результаты, а сам работник, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит в процессе повышения квалификации, переквалификации или иного обучения.

Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.

В каждой развитой организации присутствуют все описанные механизмы, часто акцент делается на какой-либо один из них.

Сочетание координации и разделения труда предусматривает специализацию работ, формализацию поведения работников и осуществление тренинга, а также группировку структурных подразделение и индоктринацию (см. рис. 6.4).

• Специализация работ определяется числом заданий, выполняемых работником, и уровнем контроля работника над ними. Рабочие задания могут быть специализированы по горизонтали (до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач) и по вертикали (пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями). Неквалифицированные рабочие места обычно высоко специализированы в обоих измерениях, а квалифицированные (профессиональные) рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но не вертикально.

• Формализация поведения достигается за счет стандартизации процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, регламентов и т. п. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа — как органические.

• Тренинг представляет собой закрепление работниками навыков и знаний, а также формальных инструктивных программ, использование которых необходимо при выполнении установленных им рабочих заданий. Тренинг и формализация могут заменять друг друга, когда организация стремится к стандартизации (бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности.

• Индоктринация - это программы или методы стандартизации форм деятельности работников, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям организации, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них в своей деятельности, поскольку организационные стандарты усваиваются глубоко и приобретают форму убеждений.

• • Группировка организационных единиц предусматривает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания. Основания группировки (рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д. см. рис. 6.5) могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Первый из них относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управления, второй имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на определенные конечные продукты, услуги или рынки (см. рис. 6.5).

Критерии, на основании которых следует производить группировку, также представлены на рисунке 6.5 и заключаются в следующем.

Во-первых, это связи внутри рабочего процесса («взаимозависимости»). Чем крепче эти связи, тем больше оснований для объединения работников в одну группу.

Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости (например, механики, обслуживающие станки разных типов), что позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между сотрудниками и т. п.

В-третьих, это взаимозависимости масштаба. Например, если в нескольких подразделениях отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, то обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу.

В-четвертых, это социальные взаимозавис имости, когда работники группируются по социальным основаниям (например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием для их объединения).

Функциональная группировка способствует специализации, но такое объединение несколько сужает перспективы, фокусируя внимание, скорее, на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения специализированных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких затрат. Одновременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства, а также предполагает дублирование ресурсов.

Способы связи внутри организационных единиц и между ними определяются в основном четырьмя механизмами (см. рис. 6.6), которые обеспечивают интенсификацию взаимной подгонки.

Так, объедин яющая позиция отражает ситуацию, в которой рабочие места созданы специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов.

Специальные группы или постоянные комитеты представляют собой такие формы собраний малых групп, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В случае специальных групп правила их организации носит временный характер, во втором случае такие правила становятся постоянными, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес проблемы.

Рис. 6.6. Сочетание механизмов интенсификации подгонки организационных единиц

Менеджеры-интеграторы — это те руководители, которые наделены специальными властными полномочиями по координации деятельности отдельных подразделений (они контролируют некоторые существенные параметры таких подразделений).

Матричная структура отражает постоянство взаимосвязей между подразделениями и менеджерами, когда имеет место сочетания вертикальных и горизонтальных связей, собственно, и образующих матрицу. Такая структура представляет собой своего рода баланс между двумя основаниями группировки: вертикальной и горизонтальной. Выделяют постоянные матричные структуры, когда подразделения и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время и временные (подвижные) формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация подразделений и сотрудников. Например, как это происходит при проектировании зданий: главный инженер проекта вначале работает с расчетчиками, потом с проектировщиками, потом со сметчиками и т.д.

Если говорить о децентрализации, то она представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений между различными сотрудниками. Выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Правда, некоторые исследователи рассматривают и селективную децентрализацию (когда распределение полномочий по поводу разных решений производится между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одному конкретному подразделению).

Распределение власти при децентрализации в различных ее проявлениях отражено на рисунке 6.7, из которого следует, что при полной децентрализации власть равномерно распределена между работниками организации.

Среди ситуационных факторов оказывающих влияние на выбор организационной структуры выделяется продолжительность существования и размер самой организации, технические системы организации и системы распределения власти (см. рис. 6.8) и внешняя среда.

Очевидно, что чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение, поскольку с о временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий. Кроме того, на структуру влияет и продолжительность существования той отрасли, в которой функционирует организация

Большой размер организации понуждает ее формализовать внутренние бизнес-процессы, что ведет к специализации рабочих мест и подразделений, размеры которых растут с ростом организации. То есть, чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура ей нужна для осуществления прямого контроля и координации через стандартизацию. А размеры подразделений растут потому, что с ростом организации ее поведение становится более формализованным, а поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.

Ясно и то, что чем интенсивнее регулирующее воздействие технической системы организации на операционное ядро (основной производственный процесс), тем более формализованной становится сама операционная деятельность и тем более бюрократичной становится структура операционного ядра.

С другой стороны, чем более сложными становятся технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен стать вспомогательныйперсонал. А а втоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. Дело в том, что в условиях преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения, поскольку происходит акцент на взаимодействие с машинами и потому идея контроля утрачивает актуальность.

Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки.

Таким образом, автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандартизацию.

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешних стейкхолдеров. Можно предположить, что чем динамичнее внешняя среда организации, темболее органичной ставится ее структура, поскольку организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке.

Вообще, чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней в силу того, что информация, необходимая для принятия решений, не может «обрабатываться» в одной, единственной «голове» и требует децентрализации процесса принятия решений.

В том случае, когда диверсифицированырынки, на которых оперирует организация, большеаргументов для того, чтобы осуществлять группировку (сегментирование подразделений) на основе рынка, что будет способствовать реализации эффекта масштаба производства в организации.

Централизовать структуру в отдельных случаях побуждает организацию ее враждебная внешняя среда. В этом случае стратег (руководитель) имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации, что обеспечивает более эффективное преодоление угроз.

Если же внешняя среда, представленная совокупностью внешних стейкхолдеров, разобщена то организация снижает степень внутреннего контроля и наоборот.

Наряду с отмеченными факторами на деле существенную роль играют и соображения «моды», когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям, но время расставляет все по своим местам и требует соответствующих изменений.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: