Понимая и развивая свой стиль лидерства

Выражение его лица говорило само за себя. Я положил руку ему на плечо и сказал: «Я вижу в тебе лидерские качества. Тебе нужно развивать данный Богом потенциал». Он промолчал в ответ, покачав голов, хотя и улыбнувшись такой возможности. Я догадывался о причинах такой противоречивой реакции. В его представлении лидер – это тот, кто стоит перед толпой, делится видением, вдохновляет массы, человек, рожденный пользоваться популярностью в глазах публики. Он просто думал, что не вписывается в шаблон.

А он и, правда, не вписывался. Не вписывался в ЭТОТ шаблон. Но и я не ошибался в нем. Он являлся лидером.

С годами я понял, что лидерство имеет разные лица. Человек, в котором я увидел лидерский потенциал, просто был лидером другого стиля, отличного от большинства других стилей лидерства, с которыми он себя сравнивал. Прошло время, и когда церкви понадобился именно его стиль, он стал очень влиятельным лидером.

Различные стили лидерства являются темой талантливой книги «Определенная труба», написанной Гарри Виллсом. Виллс описывает различные стили лидерства и рассуждает о том, что в истории некоторые лидеры обладали невероятной силой влияния благодаря тому, что их конкретный стиль лидерства идеально совпадал с конкретной нуждой общества.

Например, он заявляет, что когда определенный сегмент общества нуждается в том, чтобы освободиться от бремени угнетения, призывается радикальный лидер – преобразующий лидер.

В истории Америки Гарриет Табмен была таким лидером. Будучи беглой рабыней, она стала одним из наиболее активных «кондукторов» «Подземной железной дороги». Ее уважительно называли «Моисеем». Ее дело положило начало борьбе против рабства. Она смогла оказать такое влияние на ход истории, потому что ее лидерский стиль отвечал на нужду в лидере, который был бы достаточно смелым, чтобы поставить целью движение освобождения.

Какой тип лидера лучше всего отвечает на нужды плюралистической демократии, существующей, например, в Соединенных Штатах? Виллс утверждает, что люди типа Ли Якокка⁹ или Норманна Шварцкопфа¹⁰ – лидеры с властным лидерским стилем – были бы разрушительны. Лучше подошел бы тот, кто смог бы постепенно формировать консенсус по всему диапазону мнений и постепенно сформировал бы объединенную коалицию. Именно поэтому люди типа Вашингтона, Линкольна и Рузвельта были такими популярными и успешными; их стиль лидерства хорошо подходил к нуждам многонационального плюралистического общества.

Виллс настаивает, что во времена войны лучше всего работает милитаристский стиль лидерства; вот где на память приходит Наполеон. Во времена интенсивной идеологической борьбы нации больше всего подходит интеллектуальный лидер, который может помочь всему обществу осмыслить сложные вопросы. Примером интеллектуального лидера является Вацлав Гавел – драматург и общественный деятель, который после падения коммунизма был избран президентом Чехословакии, а позже – Чешской республики, служа моральной и этической силой в политике страны.

Подход Виллса к лидерству поддерживает мое многолетнее наблюдение за лидерами церкви. Разные лидеры нередко обладают поразительно разными стилями. Я объясняю это тем, что им всем дан духовный дар лидерства, но у каждого он проявляется по-разному.

К тому же некоторые стили лидерства лучше других подходят для определенных нужд церкви. Я все больше убеждаюсь, что обычно чрезвычайно успешные лидеры настолько влиятельны не только благодаря их чрезвычайной одаренности, но и благодаря тому, что их стиль лидерства идеально вписывается в нужду конкретного служения. Это показывает, что

⁹Ли Якокка – автор книги «Карьера менеджера», специалист по антикризисному управлению.

¹⁰Норманн Шварцкопф – американский генерал, руководивший операцией «Буря в пустыне».

понимание и развитие уникальных стилей лидерства является еще одним ключом к эффективному лидерству. Читая эту главу, попытайтесь определить свой стиль и стили других членов вашей команды. Потом подумайте, как вы сами и члены вашей команды можете принести больше пользы в церкви, если индивидуальный лидерский стиль каждого из вас будет отвечать на нужду именно в вашем стиле руководства.

Что отличает лидера-проводника видения – так это то, что он видит ясную картину того, каким должно быть будущее. Такой лидер делится мощным видением и обладает неутомимым энтузиазмом по его воплощению в реальность.

Лидеры-проводники видения бесстыдно пристают ко всем и к каждому, чтобы они присоединились к их видению. Они говорят о нем, пишут о нем, сами пылают им. Это идеалисты, исполненные веры, лидеры, которые всем сердцем верят, что если повторять видение достаточно ясно и достаточно часто, оно станет реальностью. Их нелегко разочаровать или отвлечь. Люди, говорящие, что это нереально, лишь подливают масла в огонь их духа. В ответ на оппозицию они еще больше укрепляются и еще громче возвышают голос. Поставьте их перед толпой, и они захватят ее своим видением.

Лидеры- проводники видения могут иметь, а могут и не иметь естественных способностей к формированию команды, к сочетанию талантов разных людей, к определению целей или направлению процесса по достижению видения. Для того чтобы, в конце концов, их труд увенчался успехом, они должны либо найти других людей, которые смогут им помочь, либо усердно трудиться над развитием в себе навыков, которые не приходят к ним естественным путем. Но одно точно: они несут видение, делятся видением, привлекают к нему людей и умирают, пытаясь реализовать его.

Знаете ли вы кого- нибудь с таким стилем лидерства? А, может, это вы или кто-то другой в вашей команде?

Этот стиль лидерства немного освещается прессой, но крайне важен. Сила такого лидера в его сверхъестественной, данной Богом способности выбирать правильный путь для организации, оказавшейся на перекрестке возможностей дальнейшего развития.

Критический перекресток – это момент, когда организация, отдел или церковь начинает задаваться вопросами: «Следует ли нам придерживаться старого курса или пришло время коренных перемен? Нам следует сфокусироваться на росте или на внутреннем укреплении? Нам следует начинать новое служение или углублять и совершенствовать существующее? Нам следует построить новое помещение, переделать старое или, вообще, переехать в другое место? Нам нужно начать проводить служения в современном стиле или просто слегка обновить традиционный? Следует ли нам начать служение «Поколение Икс»¹¹ или изо всех сил стараться вовлечь молодежь в уже существующее?

Нужно ли нам отклониться градусов на пятнадцать в какую-то сторону от нашего нынешнего курса? Пришло ли время для обновления штата сотрудников или можно продолжать «плясать» с теми, с кем мы пришли сюда? В каком направлении нам двигаться?» Это вопросы для направляющего лидера и они масштабны. Настолько масштабны, что часто парализуют церковь или подслужение. Но направляющий лидер способен профильтровать все варианты. Он может тщательно взвесить ценности организации, цели, сильные и слабые стороны, ресурсы, персонал и готовность к переменам. С большой

мудростью направляющий лидер направляет церковь или подслужение в правильное русло.

¹¹На западе распространено понятие «Поколение Икс», которое включает молодежь в возрасте от 16 до 30 лет. Направлению служения «Поколение Икс» свойственна динамика, новаторство, оно органично вписывается в современную молодежную культуру.

Этот стиль лидерства крайне важен, потому что ошибки на ключевых перекрестках могут привести организацию к крушению. В Ветхом Завете описывается, как после смерти Соломона стал царем его сын Ровоам. Почти сразу новый царь оказался на первой развилке. Представители народа пришли к нему с просьбой уменьшить объем работ. Соломон довел народ до состояния крайнего истощения. Будет ли Ровоам делать то же самое?

Посоветовавшись, Ровоам получил два ответа. В то время как пожилые советники рекомендовали ему облегчить нагрузку, молодые возражали и кричали: «Загрузи их еще больше!» К несчастью, он послушал молодые голоса и неправильно повернул на критическом перекрестке. Это разрушило его царство.

Один перекресток, один поворот. Но так многое в церкви или в служении зависит от этих переломных моментов.

Направляющие лидеры могут иметь, а могут и не иметь высокого статуса в организации. Они могут обладать, а могут и не обладать способностью стоять перед людьми

и выделяться в публичном лидерстве. Но их уникальный стиль лидерства вносит крайне важный вклад в общее движение.

В нашем совете директоров есть всего два человека, с кем я лично советуюсь, прежде чем сделать шаг на критическом перекрестке. Хотя я ценю вклад каждого члена совета, я чувствую себя очень неуютно, если вынужден двигаться вперед в очень важных вопросах, не получив зеленый свет от этих двух лидеров.

В первые годы руководства церковью до того, как я понял вклад такого стиля лидерства, я дважды решал пойти против мнения этих двух человек. Оба раза «Виллов» пришлось очень дорого заплатить за это. Уже давно я научился считаться с мнением опытных направляющих лидеров.

Интересно, что оба эти лидера не чувствуют себя комфортно, когда им приходится выступать публично. Они не проявляют многих других даров лидерства. Но в вопросе выбора направления движения – это гиганты! Два тайных героя «Виллов».

Бог дал лидерам этого стиля способность организовывать поэтапное достижение видения. Этот дар лидерства позволяет организации целенаправленно двигаться к выполнению своей миссии.

Видение зажигает людей. Оно вдохновляет людей. Оно побуждает людей к действию. Но если люди не увидят прогресса в достижении видения, они придут к выводу, что тот, кто делится видением, – просто мечтатель, надувающий мыльные пузыри, и их боевой пыл пропадет.

Лидеры-стратеги составляют такой план действий, который все могут понять и в котором все могут принять участие. Потом они призывают членов команды заняться делом. Они говорят: «Не сходите с рельс. Не отвлекайтесь. Просто ставьте одну ногу вперед. Приходите на работу и делайте сегодня первый шаг. Завтра мы сделаем второй, потом – третий и т.д. Придерживайтесь плана, и вы достигнете цели». Именно это и происходит под руководством лидера-стратега: план действий постепенно ведет к реализации видения.

Лидер-стратег также будет прикладывать усилия к тому, чтобы выровнять подгруппы организации, чтобы энергия всей организации была сфокусирована на реализации видения.

Как я уже упомянул, в середине девяностых я почувствовал потребность разработать пятилетний стратегический план для «Виллов». Однако я знал, что я не тот человек, кто мог бы довести это дело до ума. Почему? Потому что я не силен как стратег. Поэтому я попросил исполнительного пастора Грэга Хавкинса возглавить усилия в этом направлении, потому что он один из самых сильных лидеров-стратегов в нашей команде. Грэг не только разработал и представил план, но также и управлял его реализацией. Никто в нашей команде не подходит для этой роли лучше него.

Каждая церковь и каждая организация нуждается в ком-то, кто предоставит эту критически важную стратегическую составляющую лидерской команды.

Согласно некоторым книгам о лидерстве, термин «лидер-менеджер» – это оксюморон. Отдельные эксперты по вопросам лидерства строго разграничивают то, что делают менеджер, и то, что делают лидеры. Часто говорят, что «лидеры делают правильные шаги, в то время как менеджеры делают эти шаги правильно». Я согласен, что существуют некоторые различия между менеджерами и лидерами. Но, говоря о менеджерском стиле лидерства, я описываю лидера, который имеет способность организовать людей, процессы и ресурсы для достижения цели.

У лидера-менеджера слюнки текут при одной мысли о наведении порядка в хаосе. Он находит глубокое удовлетворение в инспектировании и отладке процесса, в мотивировании членов команды, в установке приемлемых верстовых столбов по пути к цели.

Удивляет, как много лидеров-проводников видения неспособно управлять людьми, процессами и деньгами. Не менее удивительно, как много направляющих лидеров и лидеров-стратегов неспособно реально сопоставить игроков, планы и ресурсы вместе, чтобы достичь целей организации. В лидерских кругах «Виллов» я часто говорю: «Рано или поздно, кому-то придется привести это все в порядок!» Потому что у нас часто бывает избыток лидеров-проводников видения, направляющих лидеров, лидеров-стратегов и в то же время недостаток лидеров-менеджеров. У нас есть тенденция рождать множество идей, но ни у кого нет ни способностей, ни желания доводить их до ума.

Лидеры-менеджеры редко привлекают к себе внимание, как это происходит с теми, кто произносит вдохновляющие речи о видении, или принимает критические решения, или составляет стратегические планы. Но в повседневном мире действий кто-то должен управлять людьми и процессами, чтобы двигать организацию к достижению ее целей.

Моя благодарность лидерам-менеджерам возрастает все больше и больше. Я постоянно ищу людей, которые могут внести такое лидерство и в церковь, и в ассоциацию «Виллов Крик».

Мне кажется, что Иосиф из Ветхого Завета был прекрасным лидером-менеджером. Как, впрочем, и Неемия. Оба эти человека эффективно организовывали и достигали реализации огромных целей.

Лидеры с мотивирующим стилем – это современные винсы ломбарди¹². Им дана Богом способность поддерживать огонь в своей команде. Они постоянно оглядываются вокруг в поиске поникших плеч и потухших глаз и моментально берутся за то, чтобы поддержать и ободрить тех, кто больше всего в этом нуждается. Они хорошо понимают, кто нуждается в общественном признании, а кому нужно просто слово ободрения наедине. Кажется, что они

в точности знают, в какой момент человека может поддержать и подтолкнуть к дальнейшему росту выходной, передвижение в офисе, смена должности или возможность посетить семинар.

Некоторые лидеры рассматривают мотивирующий подход как легкомысленный стиль лидерства. Но недооценивать значение этого стиля – огромная ошибка. Даже если видение передается не на самом высоком уровне, даже если иногда делаются неправильные повороты на перекрестках или бывают провалы в менеджменте, я все равно могу с радостью трудиться, потому что лидер, которому я подотчетен, постоянно зажигает меня, вытягивает из меня самое лучшее, радуется моему прогрессу, ликует от моих достижений и говорит мне, что я важен в этой работе.

За таким лидером я готов следовать до могилы!

Лидеры-мотиваторы понимают, что даже самые лучшие члены команды устают и теряют цель. Иногда наши коллеги, на которых мы всегда можем положиться, бездействуют и начинают сомневаться, нужно ли Богу или кому-то еще то, чем они занимаются.

¹²Винс Ломбарди – легендарный американский футбольный тренер.

Лидеры-мотиваторы не огорчаются и не срываются на людей, когда общий настрой и дух падает. Они видят в этом возможность придумать новые способы, как поднять дух каждого члена команды.

Иисус постоянно мотивировал Своих учеников. Он изменил имя Симона и почтил его как Петра – Камень, на котором Он построит Свою Церковь.

Он мотивировал Своих последователем обещаниями о наградах в этой жизни и в следующей. Он заботился о том, чтобы они могли отдохнуть от постоянного окружения людьми и побыть в уединении.

Знаете ли вы, чего больше всего хотят многие члены вашей команды? Провести час-другой со своим лидером, когда на них не давят графики и схемы, висящие на рабочей доске. Случайной возможности пообщаться со своим лидером как с обычным человеком, а не как подчиненный с начальником. Иисус часто забирал Своих учеников, и они уходили от забот служения. Он говорил им: «Еще не время подниматься в гору, давайте отдохнем и поспим у подножья». Или: «Было бы неплохо просто провести вечер вместе. Поехали, порыбачим, а потом вернемся и приготовим ужин на берегу». Можете себе представить, насколько ученики ценили эти моменты?

Иисус также мотивировал учеников тем, как Он готовил их к служению. Он наставлял их, а потом посылал по двое совершать служение. Когда они возвращались, Он делал обзор того, что они пережили, и откликался на их переживания. Потом Он говорил что-то наподобие: «Я хочу звать вас друзьями. Я знаю, что это не традиционная безличностная корпоративная обстановка, но Я хочу, чтобы было так. Считайте нас семьей». Вы только представьте себе мотивирующую силу подарка дружбы с Иисусом.

Джон Максвелл, президент организации «Инджой», один из самых эффективных мотиваторов, которых я когда-либо встречал. Моя жена шутит надо мной, когда мы с Джоном вместе проводим конференцию: «Ой, нет! Ты опять вернешься весь заряженный адреналином!» Когда я звоню ей ночью из гостиницы, она всегда спрашивает: «Ну, и как вы оба сегодня повеселились?»

И я всегда счастлив доложить: «Лучше не бывает, Линн. Другим так много нельзя». Отчасти мы веселимся от того, что сильно вдохновляем друг друга.

Когда я готовлюсь выступать на конференции, Джон иногда шепчет мне: «Это будет самая лучшая речь в твоей жизни». Или он молится обо мне: «Боже, выведи Билла сегодня на абсолютно новый уровень». Часто и я молюсь подобным образом о нем.

Однажды Джон предпринял уникальный мотивационный подход. Я падал с ног от болезни в одной из наших совместных поездок, сражаясь с высокой температурой и тошнотой. Я нашел в одной из комнат центра для конференций диван и свалился на него, желая провести на нем следующие полтора дня. Но и Джон, и я чувствовали, что моя речь, запланированная на сегодня, была очень важна для всех. Зная мою неспособность уступить перед трудностями, Джон опустился на колени рядом с диваном и прошептал: «Я думаю, что ты слишком болен для этой заключительной речи… но не беспокойся, я справлюсь без тебя.

А ты просто закутайся в эти одеяла и храпи здесь, только не громко… Я состряпаю речь и выручу тебя».

Мой ответ был моментальным: «Прочь с дороги! Я скорее свалюсь и умру, чем отдам тебе этот шанс!»

Джон – невероятный мотиватор. Иногда перегибающий. Но чудесный лидер-мотиватор именно таким и будет.

Если вы такой лидер – никогда не недооценивайте того, что вы привносите в команду. Бог дал вам особую способность. Используйте ее! Чего бы это ни стоило, я записался бы в вашу команду в любое время.

Лидер-пастух создает свою команду медленно, очень любит членов команды, нежно воспитывает их, постоянно поддерживает их, внимательно выслушивает их и усердно

молится о них. Такой лидер создает в команде атмосферу такого единства и сплоченности, такие близкие и глубокие взаимоотношения между членами команды, что их сердца переполняются рвением исполнить свою миссию.

В то время как лидер-проводник видения привлекает людей грандиозностью дела, лидеры-пастухи собирают людей вместе, почти не обращая внимания на него. Другими словами, лидеры-пастухи склонны настолько усердно пасти и питать команду, что когда встает вопрос о деле, его подопечные часто говорят: «Ну, суть дела не так уж и важна. Если эта цель прославляет Бога и мы можем сделать это вместе – то я с вами. До тех пор, пока мы можем оставаться вместе и быть с нашим пастухом, мы будем это делать».

Лидер-пастух может иметь невероятно великое видение. Но что на самом деле важно для него, так это отношения в команде.

Во 2 Царств, в 23 главе рассказывается, как Давид в начале своей лидерской карьеры собрал группу одиноких и недовольных последователей. Потом он много вкладывался в них

и с любовью «пас» их. Однажды в разгар борьбы с филистимлянами случилось так, что Давид упомянул о том, что хочет пить, и было бы неплохо попить из вифлеемского колодца. Чтобы утолить жажду Давида, тайком от него три члена его команды прокрались в тыл врага, рискуя жизнью, чтобы принести Давиду воды из вифлеемского колодца. Забота, которой Давид окружил их, побудила их отплатить ему любовью и службой.

Когда они принесли воду Давиду, он был тронут до глубины души, сознавая, что люди рисковали своей жизнью ради него. Он был настолько тронут, что отказался пить ее. «Сохрани меня Господь, чтобы я сделал это!» – воскликнул он (ст. 17). Другими словами: «Я не могу пить воду, ради которой эти люди рисковали жизнью!» Библия говорит нам, что вместо этого Давид вылил ее перед Господом (ст. 16). Я не могу избавиться от мысли, что в этом акте поклонения Давид почтил не только величие Бога, но и любовь своей команды.

Лидеры должны помнить, что помимо людей, движимых целями, которые только того

и ждут, чтобы лидер-проводник видения вовлек их в служение, также есть много тех, кто жаждет общения, кого нужно принять в команду, в которой они будут накормлены и любимы. Лишь в этом случае они будут готовы откликнуться на призыв к делу. Без нежной заботы они будут воздерживаться от действий, но когда их заботливо опекают, они с радостью и без колебания будут преследовать, пожалуй, любую цель в служении.

Знаете ли вы лидеров-пастухов? Уважайте их вклад в Царство. Они, может, не добиваются успеха в передаче видения или в разработке стратегического плана, но их уникальная способность «пасти» людей может привести к огромным переменам ради Господа.

Лидер, чья сильная сторона – создание команд, имеет видение и представляет, как его достичь, но понимает, что для этого ему потребуется команда лидеров и работников. Лидер, создающий команды, имеет сверхъестественную способность разбираться в людях, что позволяет ему успешно находить и развивать нужных людей с нужными способностями, золотым характером и подходящей «химией» по отношению к другим членам команды. Также хороший лидер этого стиля знает, как поставить людей на нужные позиции, что позволяет им достичь нужных результатов.

Когда нужные люди поставлены на нужные позиции, лидер, создающий команды, говорит выбранной команде: «Вы знаете, что мы пытаемся сделать. Вы знаете, за какую часть дела несете ответственность. Вы знаете, за что отвечают остальные. Так что – вперед! Давайте сделаем это! Усердно трудитесь в своем отделе. Общайтесь с сотрудниками. Создайте движение. Выполните это задание!»

Разница между лидером-пастухом и лидером, создающим команды, в том, что последний более движим видением, чем желанием строить отношения в команде. Конечно, создание команд всегда требует построения отношений, но уникальная сила лидеров, создающих команды, заключается в том, что они твердо придерживаются избранной

стратегии и отлично разбираются в людях, что помогает им точно размещать персонал на ключевых лидерских позициях.

Лидеры, одаренные способностью создавать команды, могут иметь, а могут и не иметь навыков управления своими командами. Фактически, многие из них считают, что собственно лидерство, вообще, не так уж и важно: если нужные люди занимают нужные позиции, делая то, что надо, из верных мотивов, они достигнут своих целей, независимо от того, стоит кто-то у них над душой или нет.

Когда Фил Джексон был тренером баскетбольной команды «Чикаго Буллс» в годы их славы, он проявлял именно этот стиль лидерства. Он подбирал нужных игроков для конкретных целей и предельно ясно излагал свои ожидания: «Майкл Джордан, ты набираешь

в игре тридцать-сорок очков, ведешь и вдохновляешь остальную команду. Денис Родман, ты делаешь двадцать передач за игру и запутываешь противника. (После игры одеваешься и продолжаешь пудрить всем мозги.) Скотти Пиппен, ты набираешь пятнадцать очков, делаешь десять передач и обеспечиваешь мощную защиту. Люк Лонглей, ты просто зацепляешься за их огромного парня. Рон Харпер, ты перехватываешь мяч у их лучшего нападающего, а потом передаешь его Майклу или Скотти. Тони Кьюкос, ты в запасе и вдохновляешь команду».

Способность находить нужных людей, которые будут делать то, что надо, в соответствии со своими лучшими способностями – это визитная карточка лидера, создающего команды.

Несмотря на то, что я до этого ничего не упоминал о своем стиле лидерства, подозреваю, что теперь уже очевидно – я люблю создавать команды. Всю мою лидерскую жизнь меня вдохновляла цель создания «олимпийской сборной» ради служения Богу. Я уже говорил раньше, что в данный момент мне доставляет огромную радость и почти беспредельную энергию сознание того, что я в самом разгаре реализации этой мечты.

Учителя и проповедники в «Виллов», которые разделяют со мной ответственность учить церковь, просто феноменальны. Наши музыкальные, театральные и хореографические группы просто изумительны. Менеджерская команда, совет директоров и пресвитеры «Виллов» вместе с советом и старшей лидерской командой ассоциации «Виллов Крик» – это все «олимпийские сборные» в служении Господу!

Когда я писал эту главу в закусочной «Бургер Кинг» в Южном Хавене (штат Мичиган), у меня по щекам текли слезы, и я подумал: «Ничто не сравнится с формированием блестящей команды служителей и возможностью наблюдать за тем, как они, паря, возносятся на все новые и новые уровни влияния». Я не могу отрицать этого: в моей груди бьется сердце создателя команд. Может быть, и в вашей тоже.

Этот стиль лидерства имеет уникальную особенность. Лидеры-новаторы могут обладать любым другим стилем лидерства, но что отличает их от других – так это то, что они оптимально действуют в «режиме запуска». Если у этих лидеров нет возможности регулярно начинать что-то новое, они теряют энергию. Как только дело запущено и функционирует, как только требуется осуществление постоянного руководства, как только все разрастается и требует бесконечных дискуссий о политике, системе и управлении, так сразу большинство лидеров-новаторов теряет энтузиазм, цель, а иногда и уверенность.

В этот момент они начинают поглядывать по сторонам и думать: а не пора ли начать что-то новое? Они могут испытывать ужасное чувство вины за то, что хотят оставить служение, организацию или отдел, который сами же начали, но, в конце концов, они вынуждены столкнуться с реальностью: если у них нет возможности давать жизнь чему-то абсолютно новому каждые несколько лет, что-то внутри них начинает умирать.

Это просто их стиль. И он важен в служении церкви.

Я убежден, что апостол Павел был лидером-новатором. Он основывал церкви там, где имя Иисуса еще не было известно. После «запуска» этих церквей он передавал их другим

людям, которые могли вести их, дабы самому без лишних извинений двигаться дальше. Может, он и не описал бы себя именно такими словами, но, очевидно, что он знал, как одарен и как лучше всего может служить Царству Божьему.

В «Виллов» есть свои лидеры-новаторы. Они начинают служения, некоторое время поднимают их, а потом объявляют, что пришло время кому-то другому взяться за это служение. Потом мы слышим о них, что они уже начинают новое служение, и вскоре мы посылаем туда людей, чтобы они переняли и это служение. Временами мне приходилось выдвигать ультиматум: «Больше никаких новинок!» Нам даже пришлось распрощаться с некоторыми лидерами, потому что они не могли противостоять искушению начинать новое служение. В конце концов, нам приходилось говорить им: «Пойдите-ка в другое место и начинайте там. Нам пришлось направить пятнадцать лидеров-менеджеров, чтобы стабилизировать и развивать служения, которые вы уже начали. Сейчас мы меньше всего нуждаемся еще в одном «недоношенном» служении!»

Но церковь ослабела бы, если бы лидеры-новаторы перестали жить своими мечтами и не начинали бы свои новые рискованные проекты.

Если лидеры-новаторы любят открывать рискованные проекты, лидеры-реорганизаторы лучше всего проявляют себя в обстановке, требующей перемен.

Бог дал этим лидерам расцветать тогда, когда им нужно принять на себя кризисную ситуацию: команду, которая утратила видение, отдел, который пытается двигаться вперед при отсутствии стратегии, служение, в котором люди не на своих местах, – и повернуть все туда, куда надо. Такой лидер говорит: «Это как раз по мне. Сейчас я разберусь со всем этим кавардаком!»

Эти лидеры готовы с удовольствием ринуться в происходящее, чтобы восстановить изначальную цель и найти причину отклонения от курса. Они заново пересматривают персонал, стратегию и ценности. Они снова и снова встречаются с членами команды, чтобы помочь им выяснить, где «старое» пошло не туда и как должно выглядеть «новое». Потом они побуждают членов команды к действию.

Лидеры-реорганизаторы любят исправлять, настраивать и оживлять «больные» отделы

и организации. Но когда все становится на свои места и гладко функционирует, эти лидеры могут сохранить, а могут и потерять интерес к участию в этом. Некоторые из них довольствуются тем, чтобы остаться и наслаждаться плодами своих усилий, но большинство предпочитает найти другой отдел или организацию, которая нуждается в капитальном ремонте. Когда они находят такой отдел, у них начинают чесаться руки. «Тебе охота смотреть на обломки после крушения этого поезда? – спрашивают они. – Если бы я только мог приложить руки ко всему этому искореженному металлу, я уверен, что смог бы сделать из этого нечто великое для Бога».

Я не знал о таком стиле лидерства в течение пятнадцати лет руководства «Виллов». А потом мы столкнулись с огромной проблемой. После очень быстрого роста в течение пятнадцати лет стало казаться, что все наши системы начали одновременно отказывать. Аналогия, которую мы использовали тогда для описания нашего положения, была такова: мы все это время строили двадцатиэтажное здание на фундаменте для десятиэтажки. Здание выдерживало некоторое время, но теперь, прямо у нас на глазах, вся его инфраструктура начала разваливаться. Одно за другим подслужения начинали рассыпаться.

В это время к нашей команде присоединился очень талантливый лидер. Чем больше я узнавал его, тем больше он мне нравился. Единственная проблема была в том, что он не хотел ничего начинать, не хотел быть где-то пастухом или чем-то долго управлять. Но я был глубоко убежден, что он лидер. Поэтому, не зная, как еще использовать его, мы предложили ему переорганизовать некоторые отделы, которые находились в плачевном состоянии. Спустя десять лет мы стояли в благоговейном трепете от того, чего достиг этот человек в реорганизации некоторых из наиболее важных служений «Виллов» – пасторское попечение,

детское служение и многое другое. Этот человек стал живой легендой в «Виллов», не начав ни одного служения и ни в одном служении не задержавшись надолго. Каждый раз, встречая его в коридорах «Виллов», мы восклицаем: «Слава Богу!», зная, что его способности к налаживанию спасли многие самые стратегические служения от безвременной кончины.

Я верю, что Бог поместил лидеров-реорганизаторов в каждую церковь. Ваша и моя задача – найти их и подключить к делу.

Существует много лидерских стилей, но в целях этой книги я скажу еще только об одном. Хотя Гарри Виллс называет его политическим стилем, я называю его стилем лидера, наводящего мосты, т.к. говорю о нем вне политического контекста.

Лидеры, наводящие мосты, вносят очень важный вклад в крупные организации, такие как: межцерковные служения, деноминации, образовательные структуры, потому что обладают уникальной способностью собирать под зонтиком одного лидера широкий спектр различных групп. Это позволяет многосоставным организациям оставаться сфокусированными на общей задаче.

Уникальный дар, которые лидеры, наводящие мосты, вносят с собой, – это невероятная гибкость. Это дипломаты, которые одарены сверхъестественной способностью к компромиссам и переговорам. Им дан дар слушать, понимать и мыслить неординарно. Но больше всего лидерам, наводящим мосты, нравится то, что пугает многих других, – необходимость общаться с разными группами людей.

В самом начале какого-то рискованного проекта лидеры обычно окружены членами своей семьи и близкими друзьями, которые разделяют их восторг от нового видения. Все идет хорошо, пока маленькая группка начинателей не увеличится вдвое или втрое. Новые люди привносят новые лидерские проблемы. Как все эти новые люди впишутся в первоначальную группу? Что произойдет, когда лидерской команде придется разделиться? Как сохранять оптимальную динамику группы? Как главному лидеру строить взаимоотношения со всеми этими людьми?

Представьте себе, что значит возглавлять мега-церковь или огромную межцерковную организацию, состоящую из множества самостоятельных структур. Многие из этих групп мало интересуются видением общего служения – того самого зонтика. Они просто хотят быть уверенными, что их конкретные потребности будут удовлетворены.

Недавно я разговаривал с пастором, который просто рвал на себе волосы. Он говорил: «Я умираю. Хор хочет новые мантии, а молодежная группа хочет новый спортзал. Миссионерский отдел хочет отдать на миссию еще один миллион долларов, а детское служение требует больше классных комнат. Технический отдел хочет новое оборудование, а пожилые хотят сборники гимнов с крупным шрифтом. Одно подростковое служение хочет превратить кабинет совета в бар-капучино, а другое требует себе площадку для скейтбординга».

Разнообразие этих требований и скорость, с какой они появлялись, ошеломили его. Каждое из этих подслужений он стал воспринимать как своего врага. Между строками его жалобы читалось: «Я не могу больше так жить. Я не могу выдерживать того, что меня разрывают со всех сторон».

Слушая его, я внезапно понял, что этот человек не был создан возглавлять настолько сложную организацию. Возможность быть лидером в такой обстановке никогда не сможет зарядить его энергией; скорее всего, он будет находиться в состоянии постоянного поражения. Чтобы вывести на максимум свой лидерский потенциал, ему, скорее всего, пришлось бы сменить это служение на менее сложное.

Напротив, лидеров, наводящих мосты, больше всего привлекает необходимость собрать вместе различные служения и удовлетворить их нужды. Эти лидеры с радостью будут встречаться с лидерами различных подслужений, чтобы понять их стремления и цели.

Завоевав доверие, они пытаются отточить видение каждого лидера, ведя с ним переговоры, пока его цели придут в согласие с общим видением и целью всей организации.

Цель лидера, наводящего мосты, в том, чтобы стать эффективным адвокатом для каждой представленной группы, полностью объединяя и фокусируя усилия всех групп таким образом, чтобы создалась выигрышная обстановка для всех. Лидер, наводящий мосты, добивается этого, помогая каждой группе выработать наиболее созидательную позицию и осознать, что она может удовлетворить нужды своего служения и внести вклад в достижение общей цели.

Разбираться со сложностями – это конек лидера, наводящего мосты. Большие организации должны быть управляемы такими лидерами.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: