Программа реинвестирования дивидендов (dividend reinvestment plan

Добровольная программа, позволяющая акционерам автоматически реинвестировать дивидендные платежи в дополнительные акции соответствующей компании.

Рядом крупных компаний разработаны программы реинвестирования дивидендов (dividend reinvestment plan — DRIP). В соответствии с ними акционеры получают возможность реинвестировать свои денежные дивиденды в дополнительные акции соответствующей компании. Существует два основных типа DRJP, которые определяются источником дополнительных акций: это могут быть либо уже существующие обыкновенные акции, либо новый выпуск обыкновенных акций. Если используются уже существующие обыкновенные акции, компания переводит денежные дивиденды от всех акционеров, желающих реинвестировать свой капитал, в банк, который выполняет роль доверенного лица. Затем этот банк покупает на открытом рынке обыкновенные акции компании. Некоторые компании даже берут на себя покрытие любых брокерских расходов, связанных с покупкой обыкновенных акций, требуемых для реинвестирования. Однако в случае DRIP, при которых брокерские расходы должен взять на себя акционер, эти расходы являются относительно низкими, поскольку доверенное лицо покупает большое количество акций.

Другой тип программы реинвестирования связан с выпуском фирмой новых обыкновенных акций. Лишь в этом случае у фирмы появляется реальная возможность привлечь новые денежные средства. Этот тип программы реинвестирования приобрел особую популярность у компаний, нуждающихся в привлечении нового капитала для строительства и совершенствования производства. В сущности, такая программа ведет к сокращению выплаты фирмой денежных дивидендов. Допустим, что фирма, использующая программу реинвестирования на основе выпуска новых обыкновенных акций, в настоящее время обеспечивает 60%-ный коэффициент выплаты дивидендов. Однако после вычета всех денежных дивидендов, которые реинвестируются в новые обыкновенные акции, "фактические" выплаты могут упасть до 40%. Экономия денег для крупной фирмы может запросто составить миллионы долларов. В случае DRIP на основе выпуска новых акций непосредственным источником этих акций является компания, поэтому ни о каких брокерских расходах речи быть не может. Некоторые из этих программ, основанных на выпуске новых акций, даже позволяют своим участникам покупать дополнительные акции со скидкой от текущей рыночной цены акций. Обычно такая скидка составляет 3—5% и служит как дополнительный стимул для реинвестирования. Несмотря на реинвестирование дивидендов, они все равно облагаются налогом как обычный доход акционера. В этом и заключается основной недостаток реинвестирования дивидендов для акционера, которому приходится платить налоги. Компаниями, предлагающими DRIP-программы, могут быть муниципальные и коммунальные предприятия, банки, промышленные концерны и т.п.

• Важнейший вопрос дивидендной политики заключается в следующем: влияет ли выплата дивидендов (с точки зрения инвестиционных решений фирмы) - на стоимость этой фирмы?

• Если выплата дивидендов, как утверждают Модильяни (Modigliani) и Миллер (Miller) (M&M), не оказывает влияния на стоимость фирмы, тогда фирма должна реинвестировать такой объем прибыли, который необходим для финансирования всех приемлемых инвестиционных предложений. Если после финансирования всех приемлемых инвестиционных возможностей остается неиспользованная прибыль, ее следует выплачивать в виде дивидендов.

• В случае совершенных рынков капитала и в отсутствие налогов акционеры в состоянии создавать "домашние" дивиденды, что сводит на нет значение выплаты дивидендов. В случае применения различных налоговых ставок (выраженных в приведенной стоимости) к денежным дивидендам и приросту капитала, наблюдается очевидный уклон в сторону реинвестирования прибыли.

• Несовершенство рынка, связанное с наличием издержек размещения, также побуждает к реинвестированию прибыли, поскольку это "внутреннее" финансирование за счет собственного капитала является менее дорогостоящим, чем "внешнее" финансирование за счет выпуска новых обыкновенных акций, используемое для возмещения средств, потраченных на выплату денежных дивидендов. С другой стороны, ограничения на инвестиционное поведение финансовых учреждений обеспечивают выбор в пользу дивидендов. Другие компоненты несовершенства рынка также оказывают влияние на этот процесс.

• Эмпирическая проверка дивидендной политики призвана ответить на вопрос о влиянии налогов, а также о возможности выполнения дивидендами роли "сигнала", передающего определенную информацию. Результаты проверки, касающейся выяснения влияния налогов, носят весьма противоречивый характер — от нейтрального до отрицательного (направленного против выплаты дивидендов) влияния. Однако в том, что дивиденды обеспечивают передачу определенных финансовых "сигналов", согласны все.

• В конечном счете специалисты по финансам не в состоянии дать однозначный ответ на вопрос о том, должна ли выплата дивидендов представлять собой нечто большее, чем пассивный (остаточный) фактор в решениях руководства компании. Большинство ученых полагают, что это не так. Правда, поведение многих компаний свидетельствует о том, что дивидендная политика играет определенную роль, однако из этого не стоит делать далеко идущие выводы.

• Когда руководству компании приходится принимать то или иное решение относительно выплаты дивидендов, оно должно учитывать множество факторов: юридические нормы, потребность в деньгах, деловой риск, ликвидность, способность занимать деньги, контроль над компанией и ограничения, заложенные в долговых контрактах.

• Существует мнение, что стабильность выплаты дивидендов положительно сказывается на рыночной цене акций. Стабильные дивиденды помогают разрешить сомнения в прибыльной работе компании, существующие у некоторых акционеров, особенно в периоды, когда падает доходность акций. Стабильные дивиденды могут также представлять немалую ценность для инвесторов, заинтересованных в получении текущего периодического дохода. Многие компании стремятся поддерживать определенный плановый коэффициент выплаты дивидендов, повышая дивиденды лишь тогда, когда уверены в том, что и в дальнейшем им удастся поддерживать рост прибыли. Использование дополнительных дивидендов позволяет компаниям, деятельность которых носит циклический характер, обеспечивать стабильность регулярных дивидендов, выплачивая дополнительные дивиденды в периоды получения повышенной прибыли.

• Выплата дивидендов акциями означает предоставление акционерам дополнительных обыкновенных акций. Этот метод часто используется в целях экономии денег и сокращения коэффициента выплаты денежных дивидендов, обеспечиваемого фирмой. С теоретической точки зрения дивиденды, выплачиваемые акциями, и дробление акций сами по себе не представляют особой ценности для акционеров, если только не увеличиваются совокупные выплаты денежных дивидендов.

• Когда фирма намеревается существенно снизить рыночную цену своих акций, она использует либо дробление акций, либо дивиденды, выплачиваемые значительным процентом акций. В случае дробления акций увеличивается количество акций (в заранее установленной пропорции). Например, дробление в пропорции 3 к 1 означает, что количество акций в обращении увеличивается втрое.

• Как дивиденды, выплачиваемые акциями, так и дробление акций содержат определенную информационную (или "сигнализационную") составляющую. Объявление о дивидендах, выплачиваемых акциями, или о дроблении акций (что соответствует подаче положительного сигнала), как правило, приводит к повышению цены акций. Участники рынка рассматривает объявление о дивидендах, выплачиваемых акциями, или дроблении акций как индикатор грядущего повышения денежных дивидендов и прибыльности фирмы. В случае укрупнения количество акций в обращении сокращается, что, как правило, является для рынка отрицательным сигналом.

• Выкуп компанией своих собственных акций следует рассматривать как часть дивидендной политики фирмы. Это означает, что у фирмы имеются денежные средства, превышающие ее нынешние и будущие инвестиционные потребности (речь, разумеется, идет об относительно недалеком будущем). Использование этих избыточных денежных средств для выкупа акций является альтернативой распределению их в форме денежных дивидендов.

• В случае применения различных налоговых платежей (выраженных в приведенной стоимости) к денежным дивидендам и приросту капитала, выкуп обыкновенных акций имеет определенное налоговое преимущество. Вследствие ограничений, налагаемых налоговой администрацией, регулярное применение выкупа обыкновенных акций не может использоваться вместо выплаты регулярных дивидендов.

• Процесс выплаты дивидендов начинается с заседания совета директоров фирмы, который в определенный день (дата объявления о дивидендах) объявляет о предстоящей выплате дивидендов. Фактическая выплата дивидендов назначается на более поздний срок (дата выплаты дивидендов). Дивиденды будут выплачиваться акционерам, зарегистрированным по состоянию на определенную дату (дата регистрации акционеров). Существует еще одна дата (дата "исключая дивиденды"), которая предшествует дате регистрации акционеров. Если акции были куплены позднее даты "исключая дивиденды", это означает, что их владелец не имеет права на получение объявленных дивидендов.

• Программы реинвестирования дивидендов (DRIP) позволяют акционерам автоматически реинвестировать дивидендные платежи в дополнительные акции соответствующей компании.

4. Цели и задачи планирования финансовой деятельности. Виды внутрифирменного финансового планирования. Годовой финансовый план (бюджет) компании. Оперативное финансовое планирование.

Интеграция сбалансированной счетной карты с процессами планирования и составления бюджета организации является ключевым моментом для создания организации, ориентированной на стратегию. Большинство организаций использует бюджет в качестве главной системы управления для установления целей, распределения ресурсов анализа результатов деятельности. И все же более половины проанализированных нами компаний указали, что их процессы составления бюджета и оценки результатов деятельности осуществлялись отдельно от процесса стратегического планирования. При использовании бюджетов в качестве главных средств осуществления контроля в организациях, внимание руководства приковывается к достижению краткосрочных финансовых целей.

Ограничения в системе управления на основе бюджета стали достаточно очевидными. Джек Велч, генеральный директор компании General Electric Company, принизил роль бюджета в организации: "Бюджет – это проклятье для корпоративной Америки. Его никогда не должно было существовать.... Создание бюджета – это упражнение по минимализации. Вы всегда получаете от людей самое худшее, потому что каждый стремится оказать самые низкие результаты". Боб Луц, экс-президент Chrysler Corporation, заявил, что "бюджеты – это скорее инструменты репрессии, чем инноваций".

В 1998 году опрос читателей журнала CFO показал, что 90 процентов респондентов считали, что процесс составления бюджета в их организации был "тяжел". Ни являются проблемы с бюджетами и чисто Североамериканским явлением. Бжартес Богснес, вице-президент компании Borealis, датской нефтехимической корпорации, выразил озабоченность по поводу излишней централизованности бюджетов в организациях: "Традиционный бюджетный процесс проводит идею централизации принятия решений и ответственности, делает финансовый контроль ежегодной разовой акцией, поглощает значительную часть ресурсов всей организации и выступает в качестве барьера для наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей".¹

Но прежде чем полностью отказаться от "старого доброго бюджета", необходимо предоставить новые системы и процессы, предназначенные для достижения ключевых целей, выполнять которые было задачей бюджета. Менеджеры используют бюджеты для выполнения нескольких жизненно важных организационных функций:

Если традиционный финансовый бюджет не будет использоваться для выполнения этих функций, что тогда займет его место?

Наш опыт показывает, что среди менеджеров существует значительное недопонимание различий между управлением стратегией и управлением тактикой. Бюджетная система получила распространение тогда, когда организации начали переходить на новую ступень своего развития: расширение производственных мощностей и усиление управления текущими операциями с целью снижения издержек. Бюджет помогал менеджерам осуществлять эти тактические процессы. Стратегическое позиционирование себя на рынке и управление дифференцированным качественным предложением не являлись первоочередными задачами руководства.

В настоящее время, когда стратегия становится ключевым фактором успеха, Сбалансированная счетная карта превратилась в новую систему управления стратегией. Однако эта новая система должна быть связана со старой – бюджетом – для наиболее эффективного управления тактикой. Но поэтому еще только предстоит случиться, быть может, потому, что предметные области и культура стратегического планирования и составления бюджета настолько отличатся друг от друга.

Различие между стратегическим планированием высокого уровня и конкретными текущими действиями сравнимо с испытанием, с которым сталкиваются пилоты. Во время полета на высоте 30000 футов (стратегический полет) пилоты используют только несколько индикаторов для определения своего курса. Самолет часто летит на автопилоте и напряжение пилотов минимально. В какой-то момент необходимо произвести переход от полета на максимальной высоте до приземления в аэропорту. Чем ближе самолет от аэропорта, тем важнее становится способность управлять текущими действиями и тактикой: пилот постоянно отслеживает направление движения и атмосферные условия за бортом. Наземные диспетчеры дают определенные инструкции, требующие точного исполнения. Пилот следует определенной процедуре "снижения", чтобы сделать абсолютно точный и выверенный до миллиметра переход от стратегического полета на высоте 30000 футов к плавному приземлению.

Компании могут следовать аналогичной процедуре "снижения", чтобы сделать необходимый переход от стратегии высокого уровня до составления бюджета для осуществления текущих действий на местах (см. Схему 11-1):

1. Перевести стратегию на язык действия в показатели Сбалансированной счетной карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели.

2. Установить итоговые цели и показатели, которые оценят степень их достижения в определенное время в будущем. Определить недосмотры планирования, чтобы мотивировать и стимулировать творческий потенциал.

3. Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах, чтобы компенсировать недосмотры планирования, таким образом давая "зеленый свет" для достижения итоговых целей.

Схема11-1 Связывание Стратегии с Бюджетом посредством процедуры Снижения

4. Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления стратегических инициатив. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет состоит из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд.

Шаги 2 и 3 формируют ядро процедуры снижения, часто принимающей форму двух- трехлетнего плана. План позволяет организации управлять осуществлением долгосрочных стратегических тем и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы, которые в последствие будут учтены, на их основе будут разработаны поправки, которые затем будут включены в ежегодный бюджет. В действительности, бюджет стратегии определяет траекторию движения организации на первом году осуществления стратегических планов и так далее к достижению итоговых целей, определяемых в трехлетнем плане.

Предшествующий четыре шага включают бюджет в рамки процессов стратегического планирования, распределения ресурсов и определения текущих целей деятельности. Большинство менеджеров рассматривают бюджет в качестве инструмента рассмотрения и оценки результатов деятельности компании. Два процесса – планирования и контроля – неразрывно связаны между собой: то, как менеджеры высшего звена рассматривают и оценивают результаты деятельности сотрудников, оказывает огромное влияние на процесс установления целей, появление и отбор инициатив и объяснения неудач, возникающих в деятельности компании.

Таким образом, перед нами стоит своеобразная проблема "курицы и яйца". С чего начать: с разработки эффективных процессов для перевода стратегических планов в краткосрочные текущие цели? Или мы сначала должны изменить процессы анализа и оценки результатов деятельности компании относительно плановых показателей? Мы отложим сейчас детальное обсуждение процесса контроля, чтобы сосредоточиться на некоторых аспектах процессов установления целей и распределения ресурсов бюджета организации. Укажем только наши предпочтения, отметив, что встречи менеджеров для сравнения фактических результатов деятельности с плановыми показателями и установленными целями проводятся скорее для стимулирования процессов обучения, принятия решений и адаптации, чем для управления и поддержания уровня производства на траектории, определенной в процессе составления бюджета. Проведение таких интерактивных собраний стимулирует менеджеров соглашаться на достижение более высоких итоговых целей и быть более искренними и идущими на встречу, когда дело касается предложения новых стратегических инициатив.

УСТРАНЕНИЕ УЗКИХ МЕСТ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ И СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

На примере двух компаний – ABB Switzerland и Mobil NAM&R – чтобы показать, как организации ориентированные на стратегию, используют Сбалансированную счетную карту для установления связей между процессами планирования и составления бюджета.

Опыт компании ABB Switzerland является отличным примером того, как использовать Сбалансированную счетную карту для устранения узких мест между стратегическим планированием и процессами составления бюджета и предоставления отчетности. В верхней части Схемы 11-2 представлена видимая часть процесса планирования: подтвердить следование миссии и стратегии позиционирования на рынке бизнес-единицы; разрабатывать итоговые цели финансовых результатов на четыре года вперед; исследовать рыночное пространство – потребителей, конкурентов, технологию, государственное регулирование, экономические прогнозы; провести анализ SWOT (сильные стороны – слабые стороны – возможности – угрозы); и разработать стратегию бизнес-единицы.

В то время как процесс разработки стратегии существовал в ABB в течение многих лет, компания испытывала трудности в деле претворения стратегии в жизнь. Стратегия не имела никаких прямых связей, позволяющих изменить поведение и работу служащих, она не влияла на процесс составления бюджета, отчеты о результатах деятельности не отражали ключевые показатели осуществления стратегии. Таким образом, ежедневная работа сотрудников, менеджеров и высшего руководства оставалась абсолютно несвязанной с программой развития стратегии.

Разработка для стратегии Сбалансированной счетной карты, как показано в нижней части Схемы 11-2, предоставила эту ранее отсутствовавшую связь. Фактическая разработка счетной карты компании осуществлялась по схеме, предложенной в Главе 3. Менеджеры разработали карты стратегии для описания связей между целями и показателями по всем четырем направлениям политики компании, закрепленным в ее счетной карте. Процесс развертывания счетной карты состоял из разработки стратегических программ и действий, которые позволили бы бизнес-единице достичь целей, сформулированных в стратегическом плане. На Схеме 11-3 проиллюстрировано, как компания ABB использовал процедуру "снижения" для осуществления интеграции счетной карты в процесс управления.

1. Перевести стратегию в цели и показатели Сбалансированной счетной карты, как описано выше.

2. Разработать двухгодичный бизнес план; установить итоговые цели для каждого стратегического направления деятельности наряду с формулированием промежуточных вех.

3. Определить стратегические программы, предназначенные для выполнения бизнес плана. Для каждой программы в компании имелся человек или целый отдел, отвечающий за ее выполнение и составление расписания. Кроме того, сами программы были представлены в виде диаграмм причинно-следственных отношений, которые иллюстрировали связи между всеми четырьмя направлениями политики, указанными в Сбалансированной счетной карте.

4. Разложить каждую программу на цепь определенных и взаимосвязанных действий. Эти программы были включены в текущий бюджет. ABB контролировала, план действий при помощи автоматизированных программ (в случае с ABB использовалось программное обеспечение фирмы Microsoft), которые стали частью периодических процессов анализа управления, как показано на петле обратной связи Схемы 11-3.

Схема 11-2 Интеграция Сбалансированной счетной карты в процесс стратегического планирования компании ABB Switzerland

Схема 11-3 Стратегический Процесс Управления компании ABB Switzerland

ВВЕДЕНИЕ ДИНАМИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Компания Mobil осуществляла процессу планирования и составления бюджета ежегодно, определяя четкие цели на грядущий год. Другие же компании пытаются модифицировать данные процессы так, чтобы решения о распределении ресурсов и даже цели могли изменяться в течение года, чтобы отразить изменения во внешней среде. Так, по результатам исследования новых методов ведения бизнеса, было определено несколько компаний (в их числе Svenska Handelsbanken AB, Borealis, SKF и Ikea), которые осуществляют свою деятельность вообще без составления бюджета. Эти компании используют Сбалансированную счетную карту для установления целей, но обновляют свои прогнозы и цели, основываясь на данных постоянно проводимых стратегических оценок, разработанных для получения максимального преимущества от возникающих возможностей и для того, чтобы противостоять потенциальным угрозам.²

Мы полагаем, что, для того, чтобы понять эти новые подходы, необходимо рассматривать бюджет для получения конкретных цифровых оценок деятельности компании и для распределения ресурсов как результат осуществления двух различных процессов (см. Схему 11-5). Только небольшая часть расходов и затрат, заключенных в годовом (или поквартальном) бюджете осуществляется самостоятельно. Большинство же затрат определяются объемом и структурой производимой продукции, оказываемых услуг и числом обслуживаемых клиентов. Отражением таких затрат в бюджете является ожидаемый уровень расходов, основанный на предполагаемом доходе и структуре товаров, услуг и клиентов, которые и будут являться источником доходов компании. Составление бюджета, основанного на конкретных действиях, обеспечивает твердую основу для составления текущего бюджета.

Второй процесс, который мы называем стратегическим бюджетом, определяет расходы и инициативы, позволяющие организации разрабатывать новые виды товаров и услуг, использовать новые возможности, новые улучшенные отношения с потребителями и расширяющиеся мощности для обеспечения будущего роста. Сбалансированная счетная карта помогает организациям определить суммы и структуру расходов в их стратегическом бюджете. Компании нуждаются в обоих бюджетных процессах, чтобы они смогли управлять как тактикой, так и своими стратегиями. Рассмотрим каждый их бюджетных процессов по отдельности.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Программа реинвестирования дивидендов (dividend reinvestment plan — DRIP)