Составление стратегического бюджета

Текущий бюджет отражает постепенное совершенствование операционных процессов. Стратегический бюджет дает “зеленый свет” на осуществление инициатив, позволяющих обойти узкие места в планировании и перескочить пропасть между желаемым прорывным достижением и тем, что возможно при сохранении текущих темпов производства при медленном улучшении. Стратегический бюджет определяет то, какие новые действия требуется предпринять; какие новые возможности должны быть использованы; какие новые товары и услуги должны быть выпущены на рынок; какие новые потребители, рынки и сферы применения должны быть охвачены; и какие новые союзы и совместные предприятия должны быть образованы.

Например, в Главе 3 мы представили карту стратегии, показатели и итоговые цели, фигурирующие в Сбалансированной счетной карте основной стратегической темы поиска поставщиков и потребителей компании, занимающейся розничной торговлей. Команда разработчиков счетной карты этой компании определила и выбрала инициативы, позволяющие достичь итоговые цели. Каждое отделение, в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно работает, от структуры клиентской базы и сотрудников, осуществляло бы некоторые инициативы самостоятельно. Остальные же инициативы должны были осуществляться на общеорганизационной уровне, поскольку они приносили пользу всем независимым подразделениям. Так, инициатива коренным образом улучшить качество сети производственных сооружений компании в Азии была общей для всех отделений. Эта инициатива была жизненно важна для достижения цели создания и распространения в кратчайшие сроки модной одежды высокого качества, которая бы позволила каждому отделению быстро реагировать на современные тенденции моды.

В случае своего одобрения, инициативы получали финансовую базу, конкретную группу ее исполнителей и бюджет (см. Схему 11-6). Таким образом руководство предоставляло необходимые ресурсы – как трудовые, так и финансовые – для осуществления стратегических инициатив. Во многих организациях попытка реализации стратегии заканчивается провалом, поскольку выделение необходимых трудовых, капитальных и финансовых ресурсов не предусмотрено в бюджете, которые в этих организациях составляется совершенно независимо от процесса планирования.

Схема 11-6 Бюджетный процесс и Распределение ресурсов

Вследствие этого, инициативы осуществляются посредством использования дешевого, предоставляемого урывками времени уже достаточно занятых сотрудников и крохотного финансирования, осуществляемого при помощи средств, полученных от небольших финансовых поступлений в текущий бюджет. Неудивительно, что реализация стольких стратегий терпит неудачу, когда жизненно важные инициативы получают недостаточное обеспечение трудовыми или финансовыми ресурсами. Организации, ориентированные на стратегию, закрепляют предоставление трудовых и финансовых ресурсов для осуществления стратегических инициатив в организационных планах и бюджетах и управляют ими отдельно от постоянных фиксированных бюджетных расходов. Этот процесс делает достижение итоговых целей гораздо более реальным.

Второй важный момент, отраженный на Схеме 11-6 состоит в том, что инициативы должны рассматриваться как средства, а не как последствия. В процессе построения своей Сбалансированной счетной карты зачастую организации теряют эту мысль. Они используют следующий процесс планирования:

Стратегия à Инициативы à Показатели (результатов осуществления инициативы и спряженных с этим затрат)

Их стратегический план состоит, прежде всего, из списка инициатив, которые будут осуществлены, а соответствующие им внутренние бизнес показатели отражают лишь дискретные данные – показатели затрат времени и финансовых ресурсов – о ходе реализации инициатив.

Такой процесс планирования осуществляется задом на перед! Стратегия не состоит в управлении инициативами. Стратегический процесс планирования, основанный на использовании сбалансированной счетной карты строится следующим образом:

Стратегия à Цели à Показатели à Цели (долгосрочные) à Инициативы

Стратегический процесс планирования должен использовать инициативы, чтобы помочь организации достичь ее стратегических целей, не рассматривать их как результаты осуществления деятельности. Особенно в деле неверного толкования назначения инициатив отличаются некоммерческие и общественные организации, часто делая осуществление инициатив целью своей деятельности, а не средством совершенствования целей миссии и повышения эффективности функционирования организации.

Как только все инициативы определены, организация может начать процесс установления целей деятельности, оцениваемой показателями Сбалансированной счетной карты, включая финансовые показатели, как и в традиционном бюджетном процессе, на будущий год. Так, на Схеме 11-7 представлен полный набор ориентиров деятельности, показателей, инициатив и краткосрочных целей для стратегической инициативы компании "привлекать и удерживать потенциально высокодоходных клиентов". Цели на будущий год предоставляют основу для составления текущей и стратегической отчетности в течение следующего года. Они обеспечивают базовый уровень ожидаемых результатов деятельности в краткосрочной перспективе, основанную на осуществлении инициатив, в соответствие с графиком и гипотетически составленными причинно-следственными отношениями в организации, при условии, что предположения о их сущности были верны.

Ключевым компонентом установления связи стратегии с конкретными текущими действиями является выбор новых инициатив. Как было вкратце описано в нашей первой книге большинство компаний не страдают от недостатка новых инициатив. Так, команды управленцев банка Chemical Retail Bank уклонились от ответа на просьбу описать новые стратегические инициативы Они заявили, что у них запущено в действие уже итак слишком много инициатив, и они были просто не в состоянии начать осуществление новых, какими бы стратегическими они не казались. Мы попросили их охарактеризовать все инициативы, с осуществлением которых нужно было подождать, для того, чтобы они фактами подтвердили наличие избыточного числа новых инициатив. Две недели спустя команда разработчиков представила нам список из более чем 70 конкретных инициатив, каждая из которых имела своего ответственного руководителя и даже иногда закрепленное за ней финансирование. Тогда мы составили второй список, содержавший 23 показателя Сбалансированной счетной карты, и попросили команду поставить каждой имеющейся инициативе один или более показателей Сбалансированной счетной карты, значение которого улучшилось бы коренным образом, если бы та или иная инициатива была успешно осуществлена. Не удивительно, что многие из представленных инициатив не смогли быть увязаны ни с одним из показателей счетной карты. Внедрение этих инициатив было в какой-то степени похвальным (иначе они не получили бы первоначального одобрения), но ни одна из них не была действительно стратегической. Эти инициативы были либо отменены, либо объединены друг с другом, либо уменьшены в масштабах, освободив, тем самым, и финансовые, и трудовые ресурсы. Так что команда разработчиков была абсолютно права в своем первоначальном ответе нам. Они действительно имели слишком много инициатив. Не рассматривая их в призме Сбалансированной счетной карты, они не имели никакого стратегического инструмента для отбора, отклонения или установления приоритетов в осуществлении предлагаемых инициатив.

Но что более интересно, наше исследование показало, что, несмотря на то, что число инициатив более чем в три раза превосходило число показателей, почти треть из последних не нашла отражения ни в одной из предложенных инициатив. Так, ни одна из имеющихся инициатив не была направлена на улучшение способностей сотрудников или на повышение степени удержания потребителей. Таким образом, компания должна была теперь сформулировать целый набор новых инициатив, которые должны были произвести усовершенствования ранее неохваченных показателей. Результаты нашего исследования охарактеризовали ситуацию, с которой мы столкнулись практически в каждой организации. Без установления связи стратегии с краткосрочным планированием и составлением бюджета, компании имеют одновременно слишком много и слишком мало инициатив. Счетная карта предоставляет структуру и метод оценки инициатив, позволяет определить недостающие и довести их до каждого сотрудника – главного источника новых идей, инициатив и программ – туда, где новые инициативы могли представлять наибольшую ценность.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: