Демократия экстремальных ситуаций.

Российская практика последних лет показала, что волна протестного движения на том или ином предприятии чаще всего вспыхивала спонтанно. Организация протестных акций, осуществляемая, как правило, в экстремальных ситуациях, зачастую вынуждает рабочих активистов оперативно принимать то или иное решение. И тут возникает жесткая дилемма: либо придерживаться всех процедурных требований демократии (например, собирать широкий круг активистов), но при этом тогда проигрывать время своим противникам и соответственно - заметно сокращать свои шансы на успех. Либо, нарушая (не по своей воле) принцип коллегиальности, оперативно принимать решения, но тогда возникает риск - потерять доверие коллектива. «Подумаешь, возомнили себя важными и с коллективом уже не считаются» – в этом случае можно услышать и такое.

А ведь проблема отношения рабочих и активистов, как мы отметили, чрезвычайно сложна: даже незначительный отрыв лидеров от коллектива иногда дорого стоил и тем, и другим одновременно. Ко всему этому добавляется еще и боязнь того, что информация о планируемых протестных акциях, уйдя в коллектив, может дойти и до администрации, что может вызвать с ее стороны опережающие контрудары. Нельзя забывать и то, что в условиях борьбы профактива с администрацией, последняя зачастую использует метод наговоров на лидеров, приписывая все победы себе, а все поражения – профсоюзному активу.

Так что, протестные ситуации, порожденные самой логикой борьбы (здесь ничего нового нет), требует от рабочих активистов творческого подхода к решению любой проблемы в каждом конкретном случае. Протестное движение в постсоветской России опять востребовало диалектику как методологический ключ к решению своих проблем. Это хороший признак и хороший знак того, что протестное движение ищет классические формы своего выражения. И это еще один аргумент в пользу того, что протестное движение несет в себе общественную альтернативу, ибо оно опирается на демократию не как идеологический ритуал или демагогическую риторику, а на демократию как инструмент практической диалектики.

Директоры так же извлекают уроки из опыта борьбы с рабочими активистами. Как правило, администрация препятствует возможности рабочим участвовать в принятии решений социальной и экономической политики предприятия. Но ведь и рабочие не очень жаждут этого. И этим своим совпадением «верхи» и «низы» создают прочный тандем. Таково мнение и самих «рядовых» работников.

Кроме того, есть еще одна большая проблема: у трудовых коллективов, как правило, нет механизмов контроля за информацией, в том числе, финансовой. И хуже того: иной раз рабочие даже не осознают в полной мере актуальность этой проблемы для себя. Среди большинства рабочих пока очень слабо развито понимание того, что законы информационного общества уже сегодня, пусть в латентном виде и превращенной форме, но уже действуют и даже в России. Одним словом, на большинстве предприятий господствует непонимание того, что сегодня информация - это не только знание, но и власть, и политический инструмент.

Но самая большая проблема в том, что победами рабочего движениявоспользовалась в первую очередь власть (заводская и территориальная) и в значительно меньшей степени сами рабочие. Вот почему победы рабочих оборачивались для них зачастую поражениями. Сегодня на предприятия пришло умное руководство, которое из практики первого этапа протестного движения сделало для себя конструктивные и жесткие выводы.

Вот пример с Черниговского разреза: вновь пришедший туда директор почти сразу выступил с инициативой наведения порядка в душевых и туалетных комнатах для рабочих. Сказал - и вскоре идея была реализована. Велико впечатление тех, кто, побывав в административном корпусе на разрезе: после череды дверей, покрытых половой краской на тоскливой по цвету и бесконечной по длине коридорной стене, он вдруг видит - представьте себе! - плоды евроремонта и где! - в заводских туалетах...

Казалось бы, что здесь плохого? К тому же директор начал ремонтировать все эти помещения для рабочих прежде, чем привел в порядок свой собственный кабинет. Но этот факт имел свой глубокий подтекст: наведя такую «красоту», приятную для всех, директор тем самым узаконил не просто свою патерналистскую позицию по отношению к рабочим, но и свое монопольное право на все инициативы по отношению к работникам, показав всем, что отныне все решать будет он и только он. Одним словом, директор приватизировал, причем, в личное пользование, право коллектива быть самостоятельным субъектом на предприятии. Отныне это право принадлежит только ему, а не рабочим.

А? Чем это не умная политика по сравнению с теми шумными методами в исполнении ОМОНа или «Тайфуна», к которым власть прибегала и не раз? А теперь, при такой политике, когда «я вам - отец (а заодно и царь, и бог)», у директора и интерес свой соблюден, и придраться не к чему: ведь действительно рабочие не могут и еще больше не хотят сами о себе побеспокоиться. Так что все в порядке: перехватив у рабочих творческую и этическую инициативу, причем, в первую очередь, по отношению к самим себе, директор Черниговского разреза, тем самым, присвоил себе едва ли не самое главное - то, что составляет «соль» и ценность протестного движения, а именно - право (ипостась) рабочих быть общественным субъектом у себя на предприятии. И сделал он это очень умно: без силового и административного давления он продемонстрировав рабочим, во-первых, якобы, свою заботу о них и, во-вторых, то, что у него слово с делом не расходятся: сказал - сделал. Вот так, используя слабость рабочих, т.е. с помощью самих рабочих (этот тот случай, когда ничего не делать является самой большой услугой администрации) директор лично себе присвоил, а точнее - приватизировал, (причем ценой строительства комфортных туалетов) моральное право решать за них все.

Так что после приватизации предприятий власти начали приватизировать роль коллектива как социального субъекта предприятия. Каков ход! Шах и мат! Это вам не в рабочих стрелять!

Завершая наш разговор, директор ЧР сказал: «Было пьянство, воровство, не было политики. Губернатор назначил меня. Политикой могу заниматься только я. Надобности же в наблюдательном совете нет. А бузотеры нам не нужны. Профсоюзам говорю - занимайтесь своим делом в нерабочее время». На мой вопрос - как он относится к идее участия рабочих в управлении производством, - в ответ я услышала восклицание: «Да разве коллектив может управлять предприятием? Это что, опять кухарки должны приходить к власти?» И далее в ответе прозвучало: сегодняшние кухарки, естественно, от кухарок происходящие, не могут и потому не должны, более того, просто не имеют право даже помышлять об управлении. Не выдержав, я спросила: «А что, ваш папа тоже был директором?». Затянувшаяся пауза послужила ответом.

Так что из побед и поражений, достоинств и слабостей протестного движения, «новые хозяева» извлекли для себя уроки, причем, пожалуй, даже более конструктивно и творчески, более оперативно, чем сами рабочие.

Но наряду с внутренними проблемами у рабочих есть и такие, когда им, равно как и администрации приходится отодвигать на второй план вопросы своих взаимоотношений. Речь идет о вынужденном участии рабочих в олигархических войнах. Такая ситуация обычно типична для перспективных предприятий с патерналистским менеджментом, на которых, трудно требовать от их трудовых коллективов жесткой независимости и самостоятельности. Как ни покажется странным, но иногда рабочим в своей борьбе, в том числе, против государства, приходится опиратьсяна те или иные олигархические структуры.

Так, например, трудовой коллектив КМК, стараясь вырваться из своего кризисного положения, но в тоже время не попасть «в лапы» сомнительных фирм, равно как и под тотальный контроль регионального губернатора Тулеева, пытался (и как показала дальнейшая жизнь - небезуспешно) выйти на конструктивное сотрудничество с компанией «Миком».»Да, мы, конечно, понимали, что у нас у каждого есть свой интерес, но кроме различий, на тот период у нас была и интересов - мы хотели, чтобы комбинат начал эффективно работать.

Конечно, на таких предприятиях, где его акции рассеяны и пока не сконцентрированы в руках одного хозяина (как, например, на Воронежском «Промтекстиле»), положение коллектива оказывается не столь тяжелым и зависимым - здесь еще сохраняется ситуация, когда пока выбирают они, но не их. Но опыт профсоюзных и рабочих активистов КМК показал, что даже в такой не простой для их предприятия ситуации они сумели построить свои отношения с «Микомом» на основе социального партнерства, что принесло немалые результаты обеим сторонам.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: