Стратегия перемещения персонала

Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним:

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);

• образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

• особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);

Однако конкретные перемещения – только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать людей, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Так, если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в обозримом будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.

Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если же в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать (а может и не предполагать) формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1) норма резерва (число кандидатов на каждую должность). Как показывает практика, их должно быть два–три;

2) принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

3) сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

4) критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Поскольку, как показывает практика, становление руководителя происходит в период 27–40 лет, людям старшего возраста начинать движение «с нуля» нецелесообразно; в компании должна существовать стратегия горизонтальной и параллельной карьеры.

Горизонтальная карьера предполагает временное или постоянное перемещение людей на равноценную должность в свое или другое подразделение, где они могут выполнять принципиально новые обязанности или работать в иных условиях.

Параллельная карьера заключается в том, что работники, занимающиеся научным творчеством, по своему статусу приравниваются к продвигающимся по административной лестнице (вплоть до уровня вторых лиц организации).

Сегодня фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую стратегию занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последней, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник. В результате сокращается общая численность персонала (примерно на 5%), но не конкретные должности;

2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т.п.;

3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными производственными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен;

4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

6) направление на учебу с отрывом от основной работы;

7) предоставление неоплачиваемых отпусков;

8) использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов. В случае успеха группа может быть вновь включена в ее состав в качестве нового самостоятельного подразделения;

9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации. Последняя мера весьма неоднозначна по своим результатам. Малоквалифицированные сотрудники, которым трудно найти новую работу, на нее не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так. Зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. На Западе величина таких компенсаций колеблется от 1 до 2,5 годовых зарплат. Считается, что такими методами можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

10) досрочный выход на пенсию (принцип «зеленых окон»). Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

11) аутплейсмент, суть которогов совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого на основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу. В течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы, кадровые службы анализируют, контролируют и направляют их действия.

12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1–2% персонала, но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

Стратегия массовых увольнений осуществляется лишь при недостаточности перечисленных мероприятий. Они требуют от руководства объяснения причин подобного рода действий, их масштабов, перспектив на будущее, доведения до персонала графика сокращений и перемещений.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: