Раздел 2. Основные категории психологии менеджмента.

Управление и организация. Субъект управления. Объект управления. Личность и коллектив. Управленческое общение как основной вид реализации управления. Психологическая эффективность и успешность управления. Личность руководителя. Стили руководства. Развитие управленческих способностей.

Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решения о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно [32].

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления.

Структура аппарата управления фирмойхарактеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

К звеньям управленияотносятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Пирамидальная структура. Функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается что объем полномочий и ответственности, делегированый каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента) фирмы, т.е. скалярно.

С этим представлением неразрывно связана градация ценностей на различных уровнях организации. Вертикальным уровням примерно соответствует градация компетентности, поэтому управление требует взаимодействия по вертикали, в этом случае работа почти целиком опирается на отношения командования и подчинения.

Вначале очень кратко рассмотрим основные положения, связанные с существованием традиционных структур управления.

Традиционная организационная структура, построенная по принципу скалярности, обнаруживает признаки бюрократии. Бюрократия всегда была предметом насмешек, но до иронии судьбы именно бюрократические организации обеспечивают работой большую часть населения [32].

Этот тип структуры предусматривает единоначалие. Однако, единоначалие важно на поле боя, либо в других экстремальных ситуациях (пожар, взрыв парового котла, радиоактивность и т.п.) и перестает быть необходимым во многих наших современных организациях, не ориентированных на "кризис", а скорее напоминает коллектив равноправных коллег, работающих в организации, ориентированной на "познание", либо на выпуск стабильной продукции.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4. В организации проявляется глубокая приверженность к формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями з своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

Попробуем привести и еще несколько отрицательных характеристик традиционной организационной структуры:

1. Не ясны характер и ограничения действий, необходимых для достижения цели.

2. Не отражена вся множественность связей, которые существуют между коллегами, сотрудниками и многими другими лицами, объединенными общностью задач.

3. Изображение организационной структуры статично и формально, традиционная организационная структура устаревает в момент ее афиширования.

4. Структура предусматривает те отношения, которые считаются существенными, но игнорирует неформальные, динамичные отношения, постоянно действующие в окружающей среде.

5. Организационная структура не может отождествлять должность в организации со статусом и престижем; она преувеличивает значения вертикальных связей в работе менеджеров и способствует узости интересов - это результат слепой веры в квадратики и линии схемы и в спокойный планомерный ход дела, который они внушают.

Долговечность пирамидальной схемы и благоговейное отношение к ней объясняется, по-видимому, желанием сохранить простую идеализированную концепцию организации.

Вертикальная организационная схема - это, всего - навсего, графическое изображение представленной традиционной школы в теории менеджмента.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся при чистой линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений, применительно, например, к современному крупному машиностроительному заводу линейным управлением можно считать следующую схему:.Генеральный директор завода - директор по производству - начальник цеха - старший мастер - мастер.

В линейной структуре разделение системы управления на составные части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.п.

При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. В работе линейных менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу большого количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, он четко функционирует при решении стабильных задач и выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

В основном преимущество и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующему:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

2. Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями

3.Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого менеджера

Штабная организационная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. В чистом виде штабная организационная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группа сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.п.

Созданию штабных подразделений - первый шаг к функциональной специализации в управлении фирмами. Практически, однако, штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их менеджеры наделяются и некоторыми правами функционального руководства основными направлениями деятельности фирм.

На этой основе работают в фирмах планово-экономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии, организация и оплата труда, отдел кадров и др.

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала

2. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

1. Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его его осуществлении.

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определеных функций на всех уровнях управления.

Например, технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово - экономическое бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка производства курируется техническим директором, либо его заместителем - в сферу кураторства входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В этих условиях приобретает важное значение функция руководства руководителями, т.е. требуется межфункциональная координация, управление на пограничных участках - этому у нас в стране никогда не учили - а если есть на первых ролях хорошие руководители, то это от Бога, а среди наших людей - это случайность [32].

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

В чистом виде обычно в жизни перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных организационных структур.

По мере роста организации штабного типа усложняются проблемы взаимодействия и сотрудничества между их линейными, штабными и функциональными подразделениями. Со стороны линейной службы причинами возникновения подобных проблем могут быть неудачный в прошлом опыт использования рекомендаций штабных работников, нежелание уступить право принятия окончательных решений штабному персоналу, который в случае неудачи не примет на себя всю полноту ответственности, или же убеждение в том, что обращение за советом воспримут в подразделениях другого вида как признак слабости.

Каков же подход к построению нового типа организационной структуры. Каждая фирма имеет одну или несколько целей. Но при традиционной организации управления достижение целей тормозилось из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии. Задержки проявлялись и по той причине, что дело делали и знали одни люди, а решения принимали те, кто был далек от специфики достижения определенной цели.

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели и в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальнрые и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ

Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на компьютерные изменения рынка. Процесс внедрения матричной структуры включает следующие этапы:

1. Анализ действующей структуры, выявление ее недостатков и оценка целесообразности перехода на матричную структуру.

2. Разработка новой структуры организации, определение целевых задач функциональных подразделений и рабочих групп проектов, конкретизация функциональных обязанностей сотрудников и распределение прав и обязанностей между менеджерами функциональных подразделений и рабочих групп проектов.

3. Планирование перехода организации на новую структуру и обучение отрудников новым правилам работы.

4. Контроль и оценка результатов внедрения матричной структуры.

1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов.

3. Более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетентности

4. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации, а также их профессиональных навыков

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта

6. Возможность применения эффективных методов планирования и управления.

7. Работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления.

8. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решения.

1. Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и другими подразделениями.

2. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением).

3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от "своих" подразделений.

4. Сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективах рабочих групп.

5. Между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

Абсолютное большинство менеджеров не учитывает то, что кроме формальной организационной структуры существует еще структура и неформальная, основанная на личных взаимоотношениях сотрудников. Официальная структура - это та часть айсберга, которая видна, а ведь 9/10 его невидимы и находятся под водой.

Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Почему? Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников равного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как вертикальных, идущих сверху вниз - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности. Поэтому вертикальные потоки несут сообщения, потенциально более опасные для членов организации. Наконец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными, чем формальными. Неформальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку не содержат механизмов проверки сообщений, что, однако, увеличивает вероятность искажения информации.

Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. А.Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «мостиком Файоля».

Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях чаще, чем снизу вверх. Информация в организации, подобно воде, стремится течь вниз. Высшее руководство более склонно генерировать сообщения. Если есть личный контакт между работниками разного уровня, то передачу информации от начальника к подчиненному осуществить проще, чем наоборот.

За счет личных взаимоотношений могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, могут быть ускорены производственные и другие процессы. Поэтому целью менеджеров вышестоящих звеньев является забота о том, чтобы подчиненные руководители находили возможности контактов между собой для оперативного разрешения возникших узких мест.

Неформальная структура может служить и источником неформальных слухов, которые передаются по межличностным каналам.

Менеджеры могут и сами распространять слухи, поскольку слухи нельзя отменить, стереть из памяти, спрятать в корзину, поколебать, приостановить их распространение. Их также трудно убить как и сказочного дракона, у которого взамен срубленных голов сразу отрастает несколько новых. Можно подумать, что слух - это грубый и ненадежный источник информации, но в действительности большинство слухов, которые анализируется специалистами в организациях, оказывались достаточно достоверными, хотя во многих случаях в чем-то искаженными. Нередко та крупица истины, на которой они основываются, придает им правдоподобность.

В настоящее время в проектировании организационных структур управления можно выделить четыре основных метода.

Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

Экспертный метод заключается в том, что изучают организацию, выявляют и осмысливают ее наиболее существенные специфические особенности, "узкие места" в работе аппарата и вырабатывают рекомендации, исходя как из мнений экспертов, так из обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованиями вариантов ее построения и функционирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Одно из основных направлений деятельности руководителя, как субъекта управления - это регулирование отношений сотрудников подразделения в различных условиях деятельности. Руководителю подразделения организации следует знать причины их осложнений и неблагоприятного влияния на совместную деятельность. Например, во взаимоотношениях с товарищами очень мешает перегруженность поручениями, а при взаимодействии с представителями других подразделений на первое место выходит фактор различия интересов, отсутствие стимула к совместной работе.

Регулирование взаимоотношений между работниками должно направляться на устранение разнообразных трудностей и достижение согласованности в действиях работников организации. Рассогласование организационных взаимоотношений - это прежде всего несогласованность элементов психологии взаимодействующих работников, их должностных позиций. Уровень развития формальных (официальных) отношений можно определить по критериям:

- социальной зрелости должностных позиций работников;

- согласованности позиций участников взаимоотношений;

- действенности (деловой эффективности отношений).

Проблема регулирования неформальных взаимоотношений имеет несколько аспектов:

1. Преодоление психологической несовместимости некоторых работников, что способствует повышению эффективности совместного труда;

2. Недопущение переориентации взаимоотношений и появления отрицательных традиций совместного время провождения, общения, в том числе возникновения неформальных групп с ориентациями, противоречащими деловым интересам;

3. Усиление внимания к позиционным, деловым конфликтам, своевременное разрешение напряженности и недопущение межличностных конфликтов.

Межличностная несовместимость имеет различные формы, которые следует иметь в виду, когда идет разговор о регулировании взаимоотношений. Это может быть:

1. Концептуальная несовместимость - выражается в различии организационно-управленческих концепций, различных политических взглядов на необходимость и основные элементы правовой реформы, перестройки и т.д.

2. Целемотивационная несовместимость - отражает несовпадение в мотивах и интересах, целях (текущих и перспективных) в отношении к деятельности.

3. Информационная несовместимость - характеризуется обладанием одним работником большим объемом информации в отличие от частичных или неполных знаний у другого по конкретному событию, состоянию деятельности и т.п. Причем первый работник не желает делиться информацией, хотя она не представляет служебной тайны и нужна другому сотруднику. Корни этого вида несовместимости – в повышении престижа другого человека в результате обладания информацией. Информационная несовместимость ведет к различию в трактовке элементов и результатов совместной деятельности.

4. Несовместимость в уровне профессиональной подготовки - выражается в трудности профессионального понимания друг друга и в организации совместной деятельности. [24].

Можно заметить, что типы несовместимости отражают различные стороны профессионально-должностных позиций работников и системы их отношений.

Неформальные отношения строятся на дружеских, товарищеских основаниях и поэтому связаны более не с решением деловых проблем, а проведением досуга, увлечениями, хобби и т.п. Руководителю всячески следует поддерживать эти цели неформального взаимодействия. Необходимо стараться продумывать мероприятия в свободное время для совместного участия сотрудников в спорте, клубах по интересам и т.п.

К сожалению, иногда появляются традиции неформальных отношений, которые связаны с пьянством, моральной нечистоплотностью и т.п. Следует стараться вовремя замечать отклонения во взаимоотношениях сотрудников и проводить работу по вовлечению их в полезные для общества формы проведения досуга. В системе неформальных взаимоотношений могут проявляться свои лидеры, возглавляющие микрогруппы. Необходимо знать таких лидеров и использовать их авторитет в интересах дела.

В организованной системе работники порой находятся в силу своего должностного положения в позиционном, деловом конфликте по отношению друг к другу, например, руководитель по отношению к подчиненным, к работникам нижестоящего звена. Одни работники имеют право контроля, дачи поручений и т.п.. Работникам другого уровня управления данное обстоятельство может не нравиться, они могут быть недовольны. Если это вовремя не заметить, не разъяснить сущность управленческих воздействий, то полученный конфликт может перейти в межличностный, углубляя психологическое напряжение, создавая нервозность и мешая, в конечном счете, работе.

Существуют две основные группы методов воздействия на подчиненных сотрудников и их взаимоотношения:

Организационно-распеределительные методы позволяют через изменение ряда объективных факторов (правовых норм, процедур, объема обязанностей и полномочий должностных лиц, управленческого регламента работы) осуществлять воздействие на психологию работников, вступающих в служебную связь и соответствующие взаимоотношения. Среди приемов воздействия можно выделить:

1. Постановку объединяющих целей и задач в деятельности представителей различных подразделений организации;

2. Четкое определение критериев оценки вклада каждого работника в совместной работе;

3. Создание стабильных рабочих групп и обоснованное назначение старшего такой группы;

4. Интенсификация совместных профессиональных занятий.

Посредством социально-психологических методов осуществляется влияние на социально-психологический климат коллектива, преодоление психологической несовместимости и межличностных конфликтов, развитие коммуникативных качеств у взаимодействующих работников.

Применение социально-психологических методов строится с учетом складывающихся неформальных отношений, процессов неформального лидерства того или иного работника, личностных предпочтений и притяжений в процессе формирования взаимоотношений.

Рассмотрим социально-психологические методы воздействия руководителя на подчиненных. Одна из основных задач деятельности руководителя - это постановка цели деятельности перед подчиненным, совершенствование деловой направленности человека.

Управлять, значит побуждать людей к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

После постановки цели необходимо выработать решение, а для него необходим сбор и анализ информации. Решение необходимо довести до исполнителя, при этом важен процесс общения. Цель должна быть сформулирована четко и содержать количественные показатели и указание на временной период.

Например, N решил улучшить свои познания в английском языке. К концу года он выполнил свою "цель": 2-3 раза заглянул в книгу и выучил несколько слов.

Y решил сделать то же самое и поставил задачу - каждый день выучивать 50 английских слов и урок из учебника. К концу года он отстал на 4 урока и снизил норму до 30 слов, но его словарный запас увеличился на 1,3 тыс. слов.

Краткосрочные цели мобилизуют больше, чем долгосрочные, т.к. кажется, что для выполнения долгосрочной цели еще много времени и всегда найдутся более важные дела. Необходимо делить цель на промежуточные и осуществлять контроль по промежуточным. При этом можно построить "Луковицу целей":

ОБЩЕСТВО ---> ОРГАНИЗАЦИЯ ---> ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ---> РАБОЧЕЕ

При рассмотрении "Луковицы целей" мы видим, что решение любой служебной задачи замыкается на сотрудника и его рабочее место.

У руководителя рабочее время в течении дня распределяется примерно таким образом:

Вопросы, решаемые в масштабе недельного времени - 7-8%

Вопросы, которые трудно отнести к какому-либо периоду -1%

Здесь уже видятся определенные перекосы - решаются преимущественно текущие проблемы. Уйти от этого и работать больше на перспективу можно лишь четко распределив обязанности между сотрудниками подразделения. Сделать это помогают функциональные обязанности сотрудников подразделения. Однако не всегда они глубоко продуманы и четко выполняются. О том, выполняются они или нет, можно судить, проследив за деятельностью руководителя в течении рабочего дня. Если дверь его кабинета не закрывается от посетителей, разговаривая с одним из них, он без конца отвлекается на телефонные звонки, значит налицо порочная практика "открытых дверей". Распределение полномочий в этом подразделении не отрегулировано и ни один вопрос не решается без вмешательства начальника. Как правило, в этом случае начальник не в силах решать долгосрочные задачи и сознательно выбирать стиль руководства вверенным ему коллективом. В целом можно выделить два вида управления:

Рефлексивное управление позволяет осознанно влиять на сотрудников и более полно использовать их потенциал. Если это неугодный работник и необходимо доказать ему его некомпетентность, то это можно осознанно сделать. Этот вид управления позволяет вести продуманную политику со старательным работником и психологически грамотно его стимулировать. Наконец, этот вид позволяет выбрать стиль управления, который психологически наиболее подходит для данного сотрудника при решении данной конкретной управленческой задачи.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: