Модель зрелости управления проектами и зачем это нужно

Ввиду все большего распространения методологии управления проектами (в большей степени на западном рынке и в меньшей - на российском) появ­ляется и укрупняется пул компаний, использующих управленческие инстру­менты КСУП, разработанные на высоком уровне, или ее отдельные элемен­ты. В том случае, если руководство компании не удовлетворено результатами и хочет изменить механизм проектного управления, если проектное управле­ние уже существует в организации, пусть и на начальном уровне, то перед проведением каких-либо изменений необходимо осуществить аудит КСУП. Существуют разнообразные методы аудита систем управления проектами. К ним можно отнести балльную оценку комплекса составляющих (чем боль­ше положительных ответов, тем выше уровень компании). Можно провести внутренний аудит силами руководства компании и вынести субъективную оценку. Можно пригласить представителей крупной консалтинговой компа­нии для проведения аудита. Все определяется целесообразностью, затратами и существующими возможностями.

Для демонстрации существующих уровней развития компании по отношению к управлению проектами приведем три наиболее популярные моде­ли уровней зрелости компании.

1. Модель зрелости Г. Керцнера, который определил три следующих уровня.

Уровень 1 - «Терминология». Организация осознает важность управле­ния проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изу­чения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетельству­ют следующие признаки:

• имеются отдельные практики успешных проектов;

• имеются отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;

• есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов;

• проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая термино­логия по управлению проектами;

• введен общий учет реализуемых проектов.

Уровень 2 - «Общие процессы». Организация осознает важность опреде­ления и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствует:

• осознание ощутимых выгод от использования управления проекта­ми;

• поддержка управления проектами на всех уровнях управления;

• наличие общей методологии управления проектами;

• наличие системы контроля по проектам;

• разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;

• основание проектного офиса или центра управления проектами.

Уровень 3 - «Единая методология». Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проек­тами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

• интегрированные процессы управления проектами и другими областя­ми (качеством, процессами и т. д.);

• поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культу­ры, а не только на уровне управления);

• балансировка степени формализации управления проектами;

• постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.

2. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - ОРМЗ) содержит три взаимосвя­занных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) - лучшие практики по управле­нию проектами, характеризующие те или иные уровни организацион­ной зрелости УП;

• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) - инструмент, помогающий организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улуч­шения.

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает:

• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компа­ниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих страте­гических целей.

3. Пятиуровневая модель (РМ)2 - (Project Management Process Maturity
Model), использующая следующие пять уровней зрелости.

Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освоение базовых процессов управления проектами.

• В организации нет формально принятых процедур управления проектами.

• Планы выполнения проектов не создаются.

• Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости.

• Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы.

• Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управле­ния.

• Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Второй уровень зрелости, или уровень индивидуального планирования проектов.

• Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.

• Руководители проектов частично применяют и контролируют процес­сы управления.

• Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление за­висит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости, или уровень управления.

• Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации.

• Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю.

• Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции.

• Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации.

• Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов.

• Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику.

• Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество.

• Формируется фундамент для объективного принятия решений.

Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования.

• Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются.

• Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проекта­ми, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов уп­равления.

• Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Портфель проектов

«Корпорации становятся проектно-ориентированными», - утверждает один из идеологов науки управления проектами Том Питерс. Это означает, что многие современные компании переходят от функционального управления к проект­ному, что подразумевает наличие не одного, а целого пула проектов, подлежа­щих реализации. Все проекты, согласно требованиям, изложенным в гл. 3, должны соответствовать целям и стратегическому плану компании, видению руководства, требованиям окружающей среды, специфике существующего про­изводства, программам развития и т. д. Они могут иметь различную природу или принадлежать к различным типам. Например, одновременно могут реализовываться бизнес-проекты (увеличение числа продаж, открытие новых розничных точек, увеличение доли региональных продаж) и проекты развития (развитие новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, обучение и реструктуризация).

При значительном числе реализуемых проектов в портфеле они обычно делятся на три группы: внешние инвестиционные проекты, приносящие прибыль; внешние и внутренние проекты, важные для развития компании и напря­мую не связанные с получением сиюминутной прибыли, и остальные проекты. При широкой деятельности компании возможно использование отраслевого, географического или иных критериев формирования подпортфелей. Напри­мер, в группе инвестиционных проектов девелоперской компании может быть подгруппа строительных проектов и проектов приобретения (связанных с приобретением прав на недвижимость и продажей объекта). Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий. Ранжирование проектов, определение приоритетности проектов в подпортфелях определяет руководство компании самостоятельно или в лице Проектного комитета.

Однозначно правильным при анализе портфеля инициируемых инвестиционных проектов в компании является выставление к ним таких же требований, которые выставляются инвестиционными фондами или банками подаваемым бизнес-проектам, соискателям на финансирование. Как уже упоминалось, в компании должен существовать регламент отбора инвестиционных проектов, понятный всем потенциальным участникам и возведенный в ранг внутреннего закона. Среди критериев отбора может быть период окупаемости, норма при­были, и т. д.

Иерархия среди так называемых не инвестиционных проектов, важных для развития компании, но не приносящих прибыль в краткосрочной перспекти­ве, определяется также Проектным комитетом, но критерии выбора здесь бу­дут, конечно, иными (например, время получения положительного эффекта, время до включения в основной бизнес-процесс, соответствие стратегии ком­пании и т. п.).

И наконец, среди остальных проектов портфеля определение приоритет­ности может происходить по критериям общественной или имиджевой зна­чимости, стоимости проекта, степени отвлечения основных ресурсов и др.

Все проекты, формирующие портфель компании, независимо от своей природы, используют часть или все ресурсы компании. И приоритетность проектов, описанная выше, является одним из критериев при распределении ограничен­ных ресурсов. Таким образом, тот проект, который имеет больший приоритет, обладает в своем подпортфеле преимущественным правом на ресурс. В то же время, если ресурс запрашивается для выполнения критических работ, то это может быть более значимым фактором, чем приоритетность проекта. При совпадении обращений за ресурсом двух проектов одинакового приоритета, но разных подпортфелей, преимущественное право на ресурс имеет проект из инвестиционного подпортфеля как принадлежащий группе, имеющей больший приоритет для компании. Однако и в этом случае критичность работ проекта из менее привлекательного подпортфеля имеет более важное значение. Руковод­ство компании может разделить бюджеты, выделив инвестиционный бюджет и бюджет развития, формируя пулы ресурсов либо на уровне проектов конкрет­ных направлений, либо компании в целом. Тогда межгрупповая конкуренция за ресурсы снижается. Наполнение подпортфелей должно происходить сооб­разно выделенным бюджетам, не превышая их. Управление бюджетом разви­тия берет на себя Проектный комитет, директор по развитию или руководство; управление инвестиционным бюджетом осуществляется, как правило, руко­водством. В любом случае ранжирование приоритетов - индивидуальный про­цесс для каждой компании, он зависит от специфики бизнеса организации и взглядов ее руководства.

В случае, если ресурсы компании ограничены, привлекается ресурс извне компании, т. е. руководитель компании обращается к аутсорсингу. Иногда это позволяет значительно минимизировать стоимость ресурса, а следовательно, смету проекта. Вообще, в последние годы на западе четко вырисовывается тенденция все более частого обращения к аутсорсингу, в большинстве случа­ев позволяющему существенно сэкономить ресурсы. Компании предпочита­ют оставлять себе одну-две ключевые функции, передавая все остальные сто­ронним организациям.

Предоставление ресурсов координируется службой управления проектами, Проектным комитетом или дирекцией по развитию компании. Для избежания субъективизма или простых ошибок необходимо использовать информацион­ную систему управления проектами. В гл. 2 упоминалась ситуация, когда при управлении портфелем проектов формируются так называемые пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. В первом случае конфликтов ресурсов среди проектов разных направлений не происходит, во втором они проявляются постоянно.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: