Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегия внедрения системы управления проектами





Спрашивая о том, как внедрить КСУП, компания часто подразумевает вопрос о том, как избежать неудачи при этом внедрении. Вопрос вполне естественен, поскольку исходит от сотрудников организации, в которой подобные подходы никогда раньше не использовались. При этом среди приступающих к внедре­нию можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования проектов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры, а также ужесточить контроль за выполнением заданий. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управле­ния проектами или советов друзей, только начинают задумываться о проект­ном подходе.

Стали появляться компании, уже пытавшиеся внедрять эту систему с ограниченным успехом. Встречаются организации, которые испробовали уже несколько различных вариантов таких подходов, но так и не нашли подходя­щего. Основной причиной неудач и в том и в другом случае было то, что руко­водители хотели найти подход и программный продукт, который сам бы (без всякой адаптации и труда) заработал в компании. Практически во всех случа­ях какого-либо детального, плана по внедрению системы, да и выделенных ресурсов, просто не существовало.

Руководители забывают, что внедрение системы, подразумевающей некоторое (иногда значительное) изменение процессов управления в организации и даже перестройку оргструктуры, также требует системного подхода, включающего планирование комплекса работ и контроль их осуществления. Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы.

Мероприятия по внедрению КСУП традиционно охватывают гораздо бо­лее широкий спектр задач, чем просто установка программного обеспечения: от внедрения идеологии, формализации процедур сбора и хранения управ­ленческой информации до осуществления изменений в организационной струк­туре управления и перераспределения обязанностей.



В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к клас­су организационных и/или технологических проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное пла­нирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

Далее можно остановиться лишь на некоторых общих моментах планирования подобных проектов. Сформулируем несколько наиболее часто встре­чающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем.

• Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.

• Планирование ввода в эксплуатацию всех компонентов КСУП одновременно. Это может привести к значительному усложнению проекта и де­лает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.

• Планирование перевода сразу всей компании на использование систе­мы, подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной органи­зации в локальную вычислительную сеть вместо того, чтобы осуществ­лять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению КСУП будут следующими:

• Решите, что вы хотите от внедрения новой системы. Обсудите ожидае­мые от внедрения системы результаты со всеми, кого это может касать­ся, на разных уровнях управления в организации.

• Спланируйте последовательное внедрение от простого к сложному. Рекомендуется начать с элементов планирования и контроля временных параметров, затем освоить ресурсное управление и только после этого переходить к стоимостному планированию и контролю. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше перехо­дить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

• Спланируйте внедрение системы по отделам. Начать лучше с неболь­шого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудни­ками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению ее на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды сторонников. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и дей­ствуют в соответствии с планом.

Также выделяют две стратегии внедрения: использование всех элемен­тов системы для нескольких пилотных проектов с дальнейшим расширени­ем на остальные проекты и использование одного-двух элементов системы для всех проектов компании с дальнейшим включением всех оставшихся элементов.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов компании, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуе­мых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних орга­низаций. Однако даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и, таким образом, заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в компании.

10.10. Краткий план внедрения

Базовая стратегия внедрения включает следующие основные элементы:

• определение основных потребностей бизнеса и особенностей организа­ции;

• диагностика существующих подходов и бизнес-процессов;

• определение текущего состояния проектного управления;

• разработка и согласование модели «Как есть»;

• разработка и утверждение модели «Как должно быть»;

• формулирование и согласование плана проекта внедрения;

• создание рабочей группы и процедур по контролю проводимых изменений;

• финансирование изменений;

• создание начальных элементов внутренней инфраструктуры управле­ния проектами:

а) назначение должностного лица - заместителя директора или другого должностного лица по управлению проектами и формализация груп­пы существующих руководителей проектов;

б) создание внутреннего консультационного центра в виде службы управления проектами;

в) создание аналитического центра по представлению проектной информации (возможно совмещение со службой);

г) выделение проектного офиса (не всегда);

• подготовка кадров в виде базового обучения;

• разработка механизма функционирования структур;

• разработка типовых контрактов с командой и руководителями проек­тов;

• разработка внутрифирменного стандарта или регламента по управле­нию проектами;

• внедрение матричной структуры управления на ряде пилотных неосновных проектов;

• апробация стандартов и инфраструктуры на пилотных проектах;

• переход к постепенному использованию системы управления проекта­ми на других проектах;

• фиксирование дальнейшей разработки стандартов и инфраструктуры.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.