Проблемы внедрения проектного управления в компанию

Добиться многого невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны.

Дионисий Галикарнасский, из письма к Помпею

Внедрение управления проектами является также проектом и должно быть осуществлено по всем правилам, потому что в противном случае весь негатив от до­полнительных затрат и увеличившейся длительности проектов также ляжет и на предлагаемый подход. Решение должно быть принято на высшем уровне, проанализированы все основные риски и главные риски сопротивления персонала. Внедрение не стоит начинать при обнаружении следующих обстоятельств.

Отсутствие должной поддержки руководства

Практически нереально начинать внедрение по инициативе лишь потенци­альных руководителей проекта или менеджеров среднего звена, не получив согласия высшего руководства компании. Такое нежелание может быть выз­вано, например, тем, что иногда верхний уровень просто не хочет видеть ре­альную картину, связанную с проектами. Необходимо его убеждение, нужно заручиться его лояльностью в письменном виде. Требуется также спрогнози­ровать долговременность этой лояльности и способы управления ситуацией внедрения, если руководитель или его лояльность поменяется. Одним из спо­собов частичного закрепления лояльности может быть требование консуль­танта, ведущего внедрение, о проведении общего стартового совещания со­трудников компании, где руководитель объявит о начале внедрения. Многие руководители потом не очень охотно меняют свои заявления.

Отсутствие системы делегирования полномочий

Внедрение требует массы усилий по организации упомянутого проекта, использованию ресурсов, и поэтому очевидно предоставление участникам это­го процесса соответствующих полномочий. Еще раз упомянем, что это тоже проект, а как мы уже знаем, проектной команде должны быть делегированы соответствующие полномочия. Лучше всего получить их в письменном виде. Такими полномочиями могут выступать: возможность общения с любым сотрудниками компании, выделение необходимого времени, разрешение на получение любой необходимой информации, предоставление финансовой поддержки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.

Из практики

Руководитель проекта внедрения управления проектами в одной из ком­паний не имел никакого влияния на линейных сотрудников. В то время, когда им необходимо было работать над соответствующими документами кор­поративного стандарта, они участвовали всобраниях, проводимых их фун­кциональными руководителями, решали текущие рутинные дела, хотя вне­дрение признавалось наиболее приоритетным направлением.

Отсутствие системы стимулирования персонала

Если сотрудник начинает использовать программный продукт по управлению проектами в своей деятельности, значит, ему это интересно или он понимает свою будущую выгоду от этого использования. И в том и в другом случае нуж­но говорить о правильном стимулировании внедрения. Ранее уже приводились наиболее часто употребляемые способы стимулирования участников проект­ной деятельности. Практически все это может быть применено и при внедре­нии. Дадим лишь несколько примеров. При внедрении системы по проектному управлению в одной из компаний в качестве стимула неплохо сработало формирование духа соревнования среди руководителей проектов. Когда директор компании по проектам сказал двум проектным руководителям, что их коллега уже сделал календарно-сетевой график с использованием программного про­дукта, на следующий день они также подготовили свой вариант. В другой си­туации руководителю проекта была обещана управленческая позиция в руко­водстве создаваемой типографии, и при описании будущей специфики работы было обращено особое внимание на использование проектного инструмента­рия, матрицы ответственности, плана управления рисками. Через пару дней этот руководитель самостоятельно приобрел литературу и через неделю уже свободно использовал соответствующие термины. Группе участников внедре­ния в еще одном случае пообещали более высокий оклад и более привлекатель­ную систему премирования. Желающих оказалось больше, чем надо.

Высокие риски внедрения

Как и любой другой проект, внедрение имеет свои риски, и в случае значи­мости их влияния на компанию и процесс внедрения возможны проблемы. Среди основных источников рисков внедрения можно назвать: сопротивление персонала компании (внедрение может доказать отсутствие навыков пла­нирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равно­весие); смена лояльности руководства; неудачи при запуске пилотных про­ектов; отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов; внешние колебания позиции компании на рынке; технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов, неизбежны­ми перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов и т. д. Как говорит сотрудникам один из руководите­лей компании, внедряющей управление проектами: «Я не обещаю вам эф­фект завтра или послезавтра, я обещаю вам эффект через год, зато надолго». При анализе готовности компании к внедрению вы должны детально про­анализировать подобные риски и, исходя из такой информации, подстроить программу внедрения.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: