Стандарт зрелости управления проектами

Приложение 8

Итоговый тест. «Ваш мини-РМР»

Комментарий к тесту

Данный тест содержит вопросы или утверждения с возможными ответами или продолжениями, похожие на те, которые предлагаются при сдаче экзаме­на на РМР (разд. 10.5) и охватывают основные разделы, обсуждаемые в посо­бии. Конечно, это только примеры вопросов, которых может уже и не быть в реальной базе вопросов PMI.

Можно рекомендовать следующие шаги по выполнению теста. Внима­тельно прочитайте вопрос или фразу, изучите предлагаемые ответы или продолжения. Отклоните очевидно неправильные ответы или фразы, не совсем привязанные к основному утверждению, и работайте с остальны­ми, которые кажутся правильными. Из этих правильных фраз существует одна наиболее правильная, которая и определяет ваш выбор. Просматри­вайте вопросы по порядку, выполняйте очевидное и откладывайте то, что требует большего времени. К трудным вопросам вы вернетесь, когда пол­ностью сделаете простые. После проработки трудных вопросов и когда вре­мя (в реальных условиях экзамена РМР) будет поджимать, будете отве­чать по методу случайного выбора.

При сдаче реального экзамена вам будет предложено 200 вопросов и на один вопрос у вас будет примерно одна минута.

Пояснение к тесту. На каждое из предложенных ниже определений или фраз даны четыре продолжения или варианта ответа, обозначенные буллита­ми. Выберите одно, единственно верное, с вашей точки зрения.

1. Структура разбиения работ (СРР) является источником данных для идентификации рисков проекта потому, что:

• определяет конкретные работы, которые должны быть выполнены, и поэтому определяет потенциальные источники рисков;

• определяет конкретные работы, которые должны быть выполнены, и поэтому определяет все потенциальные источники рисков;

• помогает структурировать все работы, которые необходимо сделать в проекте;

• определяет пакеты работ и работы с персональной ответственностью.

2. Система числового или буквенного кодирования СРР позволяет:

• идентифицировать и определять ее элементы;

• определять контрольные точки проекта;

• оценивать затраты на ее элементы;

• обеспечивать подтверждение значимости проекта.

3. Разногласия между заинтересованными лицами проекта должны разрешаться в пользу:

• руководителя проекта;

• генерального директора компании-исполнителя;

• куратора проекта;

• заказчика проекта.

4. Правильная последовательность для деятельности по управлению рис­ками это:

• идентификация рисков, избежание рисков, управление рисками;

• идентификация рисков, описание рисков, разработка методов реакции на риски, контроль рисков;

• идентификация рисков, разработка методов реакции на риски, контроль рисков;

• идентификация рисков, передача рисков, контроль рисков.

5. Исходя из нижеследующей информации о вероятностях и результатов дерева решений оцените ожидаемую ценность проекта:

6. При построении дерева решений, если вероятность наступления первого
события равна 80%, а второго события - 50% и оба события независимы, то
вероятность наступления обоих событий равна:

• 80%;

• 50%;

• 30%;

• 40%.

7. Что из нижеследующего наиболее важно для руководителя проекта:

• обладание степенью МВА (мастер делового администрирования) или DBA (доктор делового администрирования);

• знания и умения в области информационных технологий;

• высшее образование в технической области;

• хорошие способности к работе с людьми.

8. Проекты особенно чувствительны к рискам потому, что:

• есть закон Мэрфи: «Если что-нибудь может быть плохо, то это обяза­тельно будет!»

• каждый проект обладает уникальностью в некотором смысле;

• средства управления проектами обычно недоступны на уровне команды проекта;

• ресурсов всегда не хватает.

9. Критический путь называется критическим потому, что:

• при выполнении работ, лежащих на этом пути, могут возникнуть проблемы и руководитель проекта будет подвергнут критике команды;

• работы, лежащие вдоль этого пути, - критичны с точки зрения ресур­сов;

• он определяет общую длительность проекта;

• он может привести к проблемам реализации проекта и ему нужно осо­бое внимание.

10. Проект в наиболее широком смысле - это:

• деятельность фирмы, многократно повторяющаяся в течение длитель­ного времени;

• инновационное мероприятие, реализуемое в условиях ограничений;

• подготовленная для дальнейшей реализации плановая документация;

• неограниченная во времени инициатива команды по решению проблемы.

11. График Гантта применяется в качестве рабочего инструмента:

• исключительно при планировании качества;

• только при построении S-кривой;

• при построении плана проекта и последующего управления проектом;

• только при отчетах вышестоящему руководству.

12. Определение критерия завершения и необходимой документации для
каждой фазы, этапа проекта -

• ненужная работа;

• обязательная работа;

• может быть осуществлено постепенно, по мере наступления этой фазы или этапа;

• делается только в необходимом случае.

13. «Ложная работа»:

• имеет длительность, определенную руководителем проекта при планировании;

• работа, запланированная при составлении плана, но не выполненная в срок;

• специальное понятие для объединения работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях);

• специальное понятие для различия работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях).

14. Статья затрат, определяемая как процент от сметы проекта, использу­ется для:

• управления рисками, которые определены до начала реализации проекта;

• управления рисками, которые не определены до начала реализации проекта, но известны до их наступления;

• управления рисками, которые не могут быть известны до наступления, потому что они являются внешними рисками;

• управления любыми рисками, которые не могут быть определены до их наступления.

15. Среди девяти областей управления проектами по стандарту PMI есть:

• управление безопасностью;

• управление интеграцией;

• управление изменениями;

• управление конфигурациями.

16. Что из следующего верно относительно ограничений и предположений:

• ограничения необходимы для реализации, а предположения ограничи­вают возможности команды проекта;

• ограничения снижают возможности проекта, а предположения необходимы для целей планирования;

• ограничения предполагают, что ресурсы и поставщики рассматривают­ся как имеющиеся в наличии при планировании;

• ограничения и предположения являются входами в инициирование проекта и должны быть только документально зафиксированы.

17. Руководитель проекта обнаруживает, что этап поставки в проекте содержит определенный риск. Его стратегия управления по отношению к этому
риску заключается в передаче риска поставщику, используя контракт с фиксированной ценой. В этом случае:

• руководитель проекта должен обеспечить, чтобы его команда не раскры­ла правды о риске поставщику до момента подписания контракта;

• руководитель проекта должен постараться, чтобы поставщик был проинформирован о риске после подписания контракта;

• руководитель проекта должен постараться, чтобы поставщик полностью понимал ситуацию с риском до подписания контракта;

• руководитель проекта должен назначить члена команды для мониторин­га деятельности поставщика, чтобы убедиться в правильности действий поставщика в случае наступления события риска.

18. Диаграмма Гантта наиболее удобна для:

• отображения начала и окончания работ;

• отображения связей между работами;

• показа структуры разбиения работ;

• просмотра назначений ресурсов на работы.

19. Все утвержденные изменения в проекте должны быть отражены:

• в базовом (календарном) плане проекта;

• в плане управления изменениями;

• в плане контроля качества;

• в текущем плане проекта.

20. В проекте один из членов команды предлагает дополнительно улуч­шить характеристики продукта, чтобы заказчик был доволен. Ваша реакция
на это предложение:

• разрешить, поскольку удовлетворение заказчика является главной це­лью;

• не разрешать, поскольку изменится масштаб проекта, кроме того, заказ­чик не заказывал это улучшение;

• внести изменения в план проекта, чтобы выполнить это улучшение;

• попросить заказчика выделить дополнительные средства для выполне­ния этого улучшения.

21. В контракте по вашему проекту четко определены результаты каждой
из фаз, а также сроки их достижения и связанные с этим затраты. С точки
зрения проектных понятий, это:

• риски;

• предположения;

• ограничения;

• проблемы.

22. Что является целью Устава проекта:

• назначение куратора проекта;

• определение методов, использованных при отборе данного проекта сре­ди иных, конкурирующих за ресурсы организации;

• признание существования проектной команды, руководителя проекта и спонсора проекта;

• распознавание и признание того, что: проект существует; организация готова использовать для проекта свои ресурсы.

23. Сокращение числа работ и предметного содержания, добавление ресур­сов и времени - все это примеры подходов, используемых для:

• избежания риска;

• передачи риска;

• снижения риска;

• принятия риска.

24. Ваш недавний отчет о проекте содержит следующую информацию:
EV = 3000, АС = 3500, PV = 4000. Оценочный итоговый бюджет проекта:

• будет превышен на 16,7%;

• даст экономию в 16,7%;

• будет превышен на 85,7%;

• даст экономию в 85,7%.

25. Правила 50/50 или 50/100 применяются при:

• планировании проекта;

• анализе имеющихся ресурсов;

• контроле качества;

• контроле проекта.

26. Правило 20/80, или закон больших чисел Парето, также реализуется
и при управлении проектами, а именно:

• при управлении рисками и качеством;

• при управлении командой, временем и ресурсами;

• только при контроле вопросов качества;

• только в управлении рисками и временем.

27. Функциональные руководители:

• могут не ставить в известность руководителя проекта при переназначе­нии их сотрудников, участвующих в проекте, на другие работы;

• должны самостоятельно принимать решение о замене сотрудника, участвующего в проекте;

• могут не быть информированными об изменении текущих планов про­екта, в котором участвуют их сотрудники;

• должны в тесном контакте с руководителем проекта координировать использование их сотрудников.

28. Вы только что были приняты на работу в большую строительную проектную организацию. Что из нижеследующего не является атрибутом такой
организации:

• больший процент персонала работает в проектах весь рабочий день;

• руководитель проекта работает в проекте по совместительству с другой деятельностью;

• управленцы компании полностью заняты в проектах;

• руководитель проекта имеет много управленческой власти.

29. Проект считается успешным, когда:

• произведен продукт проекта;

• проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц или превосходит их ожидания;

• спонсор проекта объявил об окончании проекта;

• продукт проекта передан в серийное производство.

30. В понятиях отчетности по заработанной стоимости проект считается
завершенным, когда:

• ВАС равняется PV;

• EV равняется АС;

• PV равняется АС;

• ВАС равняется EV.

Литература

1. ISO/TR 10006:1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. (ИСО/ТО 10006: 1997 (E). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами) (12/97).

2. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проек­тами/Пер. с англ. под ред. А. Д. Баженова. 2-е изд. — М.: ДМК Пресс, 2002.

4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и про­ектами / Пер. с англ. под общей ред. А. Д. Баженова. 3-е изд. — М.: ДМК Пресс, 2006.

5. Афанасьев Н. В., Рогожин В. Д., Рудыка В. И. Управление развитием пред­приятия: Монография. — Харьков: Издательский дом «ИНЖЭК», 2003.

6. Ахметов К. Практика управления проектами — Microsoft Project Pro­fessional 2003. - СПб.: Питер, 2004.

7. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2006.

8. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлето-ва Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и на­циональные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.

9. Бек К., Фаулер М. Экстремальное программирование: планирование. — СПб.: Питер, 2003.

10. Богданов В. Управление проектами в Microsoft Project 2002. Учебный курс. Автоматизированный менеджмент проектов. — СПб: Питер, 2003.

11. Богданов В. Управление проектами в Microsoft Project 2003. Учебный курс. Автоматизированный менеджмент проектов. — СПб: Питер, 2004.

12. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программ­ные системы. — СПб.: Символ-Плюс, 2000.

13. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

14. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом. — М.: Ин­ститут МВШСЭН, 2001.

15. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении про­ектами. - Киев: ВИПОЛ, 1999.

16. Бьяфоре Б. Все по плану! Успешное управление проектами с использо­ванием Microsoft Project (+ CD-ROM). — М.: Русская Редакция, 2006.

17. Бэгьюли Фил. Управление проектом / Пер. с англ. — М.: Издательско-торговый дом «Гранд», ФАИР Пресс, 2002.

18. Вайдман М. Сравнительный глоссарий терминов по управлению проек­тами. В 2 т. - М.: Office, 2007.

19. Гаврилов Н. Н., Карамзина Н. С. и др. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. — М.: Российская экономическая академия, 2000.

20. Гейзлер П. С, Завьялова О. В. Управление проектами: практическое по­собие/ Под ред. Гейзлера. — Минск: Книжный Дом «Мисанта», 2005.

21. ГОСТ Р ИСО 10006-2005: Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании. — М., 2005. ISO 10006: 2003 (Е). Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (IDT).

22. Грачева М. В., Бабаскин С. Я., Волков И. М. Риск-анализ инвестиционно­го проекта: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2001.

23. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. — СПб.: Питер, 2006.

24. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: практическое руководство. — М.: Дело и Сервис, 2003.

25. ДеМарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006.

26. ДеМарко Г., Листер Т. Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения / Пер. с англ. — М.: Компания p.m. Office, 2005.

27. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», Корпорация «Двадцатый Трест», 2003.

28. Заренков В. А. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005.

29. Зубов A. Microsoft Project 2003. Популярный самоучитель. — СПб.: Пи­тер, 2005.

30. Иванец В. К., Резниченко В. С, Богданов А. В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. — М.: Издательский дом «Слово», 2001.

31. Ильин В. Проектный офис — Центр управления... проектами. Систем­ный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007.

32. Ильин В. В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. — М.: Вершина, 2006.

33. Исаев В. В. Организация работы команды проекта. Психология, страте­гия, тактика: учебное пособие. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-прес­са», 2006.

34. Йордон Э. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспече­ния выжить в безнадежном проекте. — М.: ЛОРИ, 2001.

35. Йордон Э. Управление сложными интернет-проектами. — М.: ЛОРИ, 2003.

36. Кантор М. Управление программными проектами. — М.: Вильямс, 2002.

37. КендаллДж. И., Роллинз С. К. Современные методы управления портфеля­ми проектов и Офис управления проектом. — М: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.

38. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с ис­пользованием модели зрелости. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003.

39. Клайм Р., Лудин И. Ноев проект. Экономический роман. Секреты прак­тического проектного менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Издательский дом «ВЕСЬ», 2002.

40. Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения. — М.: Лори, 2002.

41. Ковалев А., Курдюмов И. Управление проектом по созданию интернет-сайта. — М.: Альпина Паблишер, 2001.

42. Колесников А. А., Колесникова Т. Г., Олейник А. В. Управление качеством инновационных проектов. Методические рекомендации. — М.: Мини­стерство образования Российской Федерации, 2003.

43. Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. — М.: ООО НИЦ «Апостроф», 2000.

44. Королев Д. Эффективное управление проектами. — М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

45. КортерДж. Microsoft Project 2000. - М.: ЛОРИ, 2001.

46. Куперштейн В. И. MS Project в делопроизводстве и управлении. — СПб.: БХВ-Петербург, 2003.

47. Куперштейн В. MS Office и Project в управлении и делопроизводстве. 2-е изд. - СПб.: БХВ-Петербург, 2001.

48. Лапыгин Ю. Управление проектами: от планирования до оценки эффек­тивности: Практическое пособие. — М.: Омега-Л, 2007.

49. Литке Х.Д., Кунов И. Управление проектами / Пер. с нем. — М.: Омега-Л, 2005.

50. Локк Д. Основы управления проектами / Пер. с англ. — М.: «HIPPO», 2004.

51. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. — М.: Изд-во «Высшая школа», 2001.

52. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге II. Г. Управление проектами: Учеб­ное пособие для вузов. — М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2001.

53. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб­ное пособие / Под ред. И. И. Мазура. 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.

54. Мартин П., ТейтК. Управление проектами / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006.

55. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006.

56. О'Коннел Фергус. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля / Пер. с англ. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003.

57. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс / Пер. с нем. — М.: Дело и Сервис, 2005.

58. ПиитоДж. Управление проектами / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004.

59. Позиер К., Эпплгард М. Управление проектами. Карманный справочник / Пер. с англ. - М.: «HIPPO», 2004.

60. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. — М.: ИНФРА-М, 2005.

61. Портни С. Управление проектами для чайников / Пер. с англ. — М.: Ви­льямс, 2005. Постоянный адрес документа: http://www.iteam.ru/publica- tions/quality/article_558/

62. Потапов С. В. Как управлять проектом. Поэтапно до полной реализа­ции. - М.: Эксмо, 2006.

63. Пурба С, Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. — М.: НТ Пресс, 2007.

64. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление раз­витием организации». Модуль 8. — М.: ИНФРА-М, 2001.

65. Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. — М.: Лори, 2002.

66. Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: ИНФ­РА-М, 2007.

67. Руководство к Своду знаний по управлению проектам (Project Mana­gement Body of Knowledge — PMBoK). 3-е изд. — Project Management Institute, 2004.

68. Салливан Э. Время — деньги. Создание команды разработчиков программ­ного обеспечения. — М.: Русская редакция, 2002.

69. Смирнов В. С, Власов С. А., Ваулинский Е. С, Лебедев Б. И. Методы и модели управления проектами в металлургии. — М.: Синтег, 2001.

70. Стовер Т. Эффективная работа: Microsoft Project 2002. — СПб.: Питер, 2003.

71. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управ­лению. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.

72. Товб А. С, Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

73. Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. — М.: ПРИОР, 2002.

74. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006.

75. Уилсон С., Мэйплс Б., Лэндгрейв Т. MCSD. Принципы проектирования и разработки программного обеспечения. — М.: Русская редакция, 2000.

76. Уильямс Д., Парр Т. Управление программами на предприятии. — Днеп­ропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005.

77. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: руководство / Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. — М.: Аввал-лон, 2004.

78. Управление проектами. Практическое руководство. Коллектив авторов, ГК МИМ. - М.: ЮРКНИГА, 2003.

79. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: Консалтинговое Агентство КУБС Групп-Коо-перация, Бизнес-Сервис, 2001.

80. Уткин Э., Кравченко В. Проект-менеджмент. — М.: ТЭИС, 2002.

81. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при ми­нимуме затрат. — Минск: Вильяме, 2003.

82. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление проектами в России. Основные понятия, история, достижения перспек­тивы. — Минск: Вильяме, 2003.

83. Ферн 3., Либерзон В., МакГурти К., Постма У., Вулф Н. Шесть шагов в будущее. Как массовая индивидуализация меняет наш мир. — Киев: ООО «Технологии управления Спайдер», 2003.

84. Ферн Э. Управление проектами Time-to-Profit. Руководство для менед­жеров проектов разработки новой продукции. — Киев: ООО «Техноло­гии управления Спайдер», 1999.

85. Филипс Дж. Менеджмент ИТ-проектов. На пути от старта до финиша / Пер. с англ. - М.: ЛОРИ, 2005.

86. ФиллипсДж. Управление проектами в области информационных техно­логий (+CD-ROM). - М.: Лори, 2006.

87. Флэннес Стивен У., Левин Джинджер. Навыки работы с людьми для менед­жеров проектов. — Киев: ООО «Технологии управления Спайдер», 2004.

88. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: Учебное по­собие. - СПб.: Питер, 2006.

89. Хелдман К. Подготовка к экзамену РМР / Пер. с англ. — СПб.: Нестор-История, 2005.

90. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. — М: ООО НИЦ «Апостроф», 2001.

91. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.

92. Шапиро В. Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник. — Киев: Высшая школа, 1999.

93. Шмалътц Д. Слепые и слон / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005.

Интернет-ссылки

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: