Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТУ





Створення бренду пов’язане з реалізацією тактичних і стратегічних імператив (вимог), що спричиняє певні організаційні складності. Зміни зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства мають перманентно знаходити відображення у процесі організації створення бренду. Його застарілі схеми неодмінно необхідно доопрацьовувати.

Успішні підприємства, зазвичай, мають культуру створення бренду (в тому числі чітко визначені організаційні цінності, норми, символіку), що сприяє формуванню структури і процедури брендингу. Керівництву необхідно адаптувати різні аспекти діяльності підприємства до створення бренду, вирішивши велику кількість складних завдань щодо цінової політики, загального рівня витрат, комплексності управління якістю, зосередження уваги на споживачах та інноваційних зусиллях тощо. Якщо бренд є управлінським пріоритетом, то керівництво підприємства може у робочому порядку оцінювати ризиковані дії, пов’язані з ним.

Враховуючи, що створення та просування бренду вимагає взаємодії різних структурних підрозділів підприємства, важливою організаційною вимогою вважається розробка загального механізму координації бренд-стратегій. Результатом його відсутності може бути дезорієнтація споживачів і невикористання можливостей синергії.

Стимулами створення та розвитку бренду є формування загального командного настрою підприємства, призначення відповідальних осіб та поєднання їх зусиль.

Посада бренд-менеджера запроваджена на сучасних підприємствах з дуже складною організаційною структурою. Він здійснює управління конкретним брендом.

Функціїбренд-менеджера полягають у координації всіх маркетингових заходів щодо бренду (дослідження ринку, розробка і виробництво товару, до та після продажне обслуговування клієнтів, створення атрибутів, організація маркетингових комунікацій тощо). В основному, бренд-менеджер відповідає за планування та поточний розвиток ідентичності бренду, його позиціонування на ринку.

Завдання бренд-менеджера полягає у тому, щоб розробити систему показників для виявлення непослідовності реалізації комунікаційних програм, які розкривають ідентичність бренду, а також планувати способи управління нею у неочікуваних або кризових ситуаціях. Крім того, бренд-менеджер повинен чітко знати структуру прибутку, отриманого з кожного сегменту функціонування підприємства, а також вміти визначати вигоди, які є результатом витрат на спеціалізацію та організацію нового виробництва.

Складність посадових обов’язків бренд-менеджера полягає у відповідальності як за стратегічні перспективи бренду, так і тактичні програми, що вимагають негайного вирішення поточних проблем. У випадку, коли бренд представлений на різних сегментах або товарних ринках, бренд-менеджеру необхідно розробити достатньо гнучкі стратегію й тактику з метою створення синергії та економії на масштабах. Крім того, адаптування бренду до різних ринкових умов, зазвичай, ускладнюється великою кількістю маркетингових заходів щодо бренду.

Для реалізації стратегічного брендингу короткострокові завдання (збільшення обсягів продажу і прибутку) доцільно доповнити чіткою ідентичністю бренду і стратегічними цілями, пов’язаними з активами марочного капіталу. Стратегічні цілі можуть бути використані як база для оцінки ефективності роботи бренд-менеджера. Якщо ж його винагорода безпосередньо залежить від короткострокових показників, у спеціаліста відсутня мотивація брати участь у довгострокових програмах розвитку бренду або блокувати дії, що призводять до зменшення капіталу бренда. Часто бренд-менеджери отримують винагороду за досягнення результатів, що є віддаленими від завдань розвитку бренду.

На підприємствах, що функціонують на глобальних ринках, компетенції бренд-менеджера можна розширити до відповідальності за розвиток ідентичності бренду по всьому світу. Він забезпечує дотримання розробленої бренд-стратегії та створення синергії розвитку бренду. Однак, у кожній країні має бути штат бренд-менеджерів, кожен з яких відповідає за маркетингові заходи щодо певного бренду. Бренд-менеджери глобального та національного масштабів мають різні перспективи та завдання. Для прийняття багатьох рішень (наприклад, вибір рекламного агентства) обидві відповідальні сторони мають дійти згоди. У межах чітко визначених напрямів національним структурним підрозділам надана свобода. Так, при проведенні рекламної кампанії у кожній країні світу можуть використовуватися сцени та персонажі, що мають локальне значення.

Типовим для великих підприємств є розподіл між різними співробітниками відповідальності за реалізацію бренд-стратегії й тактичних дій. Менеджер з капіталу бренду здійснює стратегічне дослідження та оцінку капіталу бренду, моніторинг і апробацію маркетингової програми. Реалізацією бренд-стратегії управляють менеджери функціональних підрозділів підприємства.

На підприємствах з товарною організаційною структурою[2], зазвичай, для управління брендом запроваджено посаду менеджера асортиментного бренду – спеціаліста, який забезпечує дотримання бренд-стратегії при просуванні бренду на різних ринках. Це вимагає розвитку засобів комунікації, які забезпечують досягнення ефекту синергії. Також менеджер асортиментного бренду відслідковує усвідомлення всіма співробітниками підприємства необхідності формування ідентичності бренду.

На деяких підприємствах відповідальність за бренд відноситься до обов’язків головного виконавчого директора. Він управляє брендом на ринках та у країнах, де прерогативи вже є сформованими. Цей представник найвищого рівня керівництва має повноваження попереджати реалізацію ризикованих для бренду програм. Здійснюючи управління складними бізнес-процесами, він повинен вирішувати велику кількість оперативних завдань (управління обсягами продажів, витратами, прибутками, товарами-новинками), переважна більшість яких не пов’язана з розвитком бренду. До того ж, до обов’язків головного виконавчого директора входить контактування з акціонерами, співробітниками підприємства, замовниками та клієнтами. Така кількість зобов’язань послаблює концентрування уваги на питаннях брендингу.

На практиці бренд-менеджер часто виносить пропозиції та програми на розгляд представників вищого керівництва підприємства. Вони, як правило, зацікавлені у затвердженні програм, результатом яких є посилення ролі бренду та протидія силам, які здатні загрожувати пріоритетам його розвитку. Не дивлячись на стратегічну орієнтованість, команди керівників зосереджені на великій кількості брендів, що може стати причиною відсутності глибокого розуміння поточного контексту певного бренду.

Архітектором портфелю брендів повинен бути або президент (генеральний директор) підприємства, або директор з маркетингу (віце-президент із маркетингу). На підприємствах, де багато уваги приділяється брендингу, існує посада бренд-директора, який відповідає за синхронність і гармонію портфеля, координацію роботи бренд-менеджерів і підрозділів, які приймають участь в роботі над брендом.

Обов’язки бренд-менеджера, який відповідає за один бренд товарної категорії, не є складними: розробка стратегії та програми суббрендів. Він здійснює управління брендом без врахування оптимального зв’язку з іншими, оскільки не має чіткого уявлення про їх позиції. У результаті цього серед дуже схожих брендів може з’явитися проблема канібалізму. Для забезпечення комплексного розвитку товарів категорії доцільним є управління марочним портфелем, тобто коли бренд-менеджер відповідає за декілька брендів.

Порівняно з менеджером окремого бренду бренд-менеджер товарної категорії відчуває сильніший тиск з боку різних суб’єктів ринку (наприклад, роздрібні торговці, які вимагають встановлення нижчих цін). За таких обставин завдання брендингу можуть стати другорядними.

Команда бренд-менеджерів товарної категорії здійснює управління шляхами розвитку та експансії бренду за рахунок функціонування груп із дослідження, брендингу та маркетингу, які звітують про свою роботу головному управлінцю (директору) товарної категорії, наприклад, віце-президенту. Йому значно легше координувати роботу одного або двох бренд-менеджерів товарної категорії, ніж коли їх кількість є значно більшою.

Розвиток бренду може здійснювати комітет, до роботи якого залучаються представники всіх структурних підрозділів підприємства, що у межах функціональних обов’язків стосуються бренду, наприклад, виконавчі директора із зовнішніх зв’язків (комунікацій). Їх завдання полягає у позиціонуванні, формуванні ідентичності, забезпеченні поінформованості, координуванні та створенні синергії діяльності.

Запровадивши посаду головного менеджера кожного маркетингового заходу щодо бренду, різні комунікаційні функції підприємства можна зосередити під керівництвом однієї людини. Це сприяє спрощенню реалізації заходів координації та розширенню можливостей синергії діяльності щодо брендингу. При цьому представники лінійного управління залишаються не залученими, а основні функції менеджерів часто не характеризуються цілеспрямованістю, особливо у питаннях зменшення загальних витрат. Ще одна проблема полягає у відсутності погоджень централізованих зусиль та поточних імператив щодо скорочення управлінського апарату. Такий підхід спричиняє підвищення результативності праці, оперативності вирішення завдань, динамічності процесів. Однак, у випадку ускладнень координації бренд-стратегій може з’явитися необхідність запровадити посаду менеджера з управління капіталом або бренд-директора.

Кожне підприємство потребує координатора бренд-стратегії. Рекламне агентство фактично незмінно забезпечує міцний взаємозв'язок між розробкою та реалізацією бренд-стратегії. Навіть якщо першочерговим завданням є розробка, то співробітники агентства завжди є професійно зацікавленими у подальшому вирішенні проблем стратегічного розвитку бренду, оскільки мають досвід постійної роботи і ознайомлення із ситуаціями використання брендів. У випадку високого рівня плинності кадрів посади бренд-менеджера керівництво підприємства може покладатися на співробітників агентства, які знають сутність та історичну спадщину бренду. Крім того на більшості ринків рекламне агентство, зазвичай, краще виконує функції організаторської та сполучної ланки зі ЗМІ.

Міжнародні рекламні агентства з локальними філіалами або представництвами є досвідченими у досягненні синергії та створенні адекватного іміджу глобального бренду. Більшість з них розробила програми вивчення і апробування на практиці нових засобів комунікацій, отже, має можливості адаптації ідентичності бренду в різних країнах світу. Однак, при послабленні пріоритетності реклами, багато агентств продовжує створювати сприятливі основи для координації відповідних зусиль у різних ЗМІ.

Досвід рекламних агентств у роботі з альтернативними засобами комунікації (наприклад, спонсорські заходи, директ-маркетинг) може бути обмежений. Головною складністю є створення інтегрованої комунікаційної дії, яка забезпечується використанням широкого спектру засобів комунікацій. Способами досягнення цього вважаються формування комунікаційного конгломерату, розширення можливостей агентства, застосування концепції мобільної команди комплексного обслуговування.

Формування комунікаційного конгломерату здійснюється шляхом придбання інших підприємств, які, зазвичай, спеціалізуються на рекламі, розробці фірмового стилю і упаковки, директ-маркетингу, проведенні маркетингових досліджень, організації торгових виставок, РR і маркетингу спеціалізованих заходів (подій). У такий спосіб рекламному агентству вдається вдало скоординувати бренд-комунікаційні програми. Однак, досягнення внутрішньої синергії підрозділів конгломерату ускладнюється унікальністю культури і перспектив розвитку кожного, їх намаганням вирішити проблеми комунікації за попередньо налагодженою схемою. Крім того, непросто запевнити замовника у тому, що у конгломераті задіяні найталановитіші люди всіх засобів комунікацій. Часто підрозділи конкурують між собою за право отримання винагороди, тому рекламні агентства уникають посилань на них.

Розширення можливостей агентства полягає у використанні інтегрованого технологічного підходу до різних засобів маркетингових комунікації, тим самим пропонуючи нові види послуг. Складно визначити доцільність перманентного розширення, оскільки агентству не завжди достатньо обсягів клієнтури або прибутків для збереження штату співробітників різної спеціалізації.

В основі діяльності великого рекламного агентства може бути закладена концепція формування мобільної команди комплексного обслуговування. Вона передбачає створення стратегічного підрозділу, динамічно інтегруючи співробітників усіх філіалів (можливо сторонніх підприємств, пов’язаних із агентством) з метою оптимального вирішення поставленого завдання. Найважливішою його характеристикою є першочергове зосередження на генеруванні ідей, здатних координувати бренд. Вони потім мають бути реалізовані будь-якими прийнятними засобами комунікацій на основі розроблених концепції та програми.

Альтернативою розміщення всіх членів команди комплексного обслуговування в одному місці (що потребує витрат і можливості адаптування) є використання електронних засобів комунікації (комп’ютерів та відеозв’язку). Такий підхід спрямований на згуртованість членів команди, зберігаючи її гнучкість для реагування на потреби клієнта. Так, якщо при реалізації бренд-стратегії відносно важливими є заходи щодо просування товарів, то в команду комплексного обслуговування залучають співробітників підприємства, які на цьому спеціалізуються.

Рекламне агентство, як інтегратор і координатор бренд-стратегії, має бути наділене реальними повноваженнями. Однак, воно повинно характеризуватися хорошою обізнаністю про альтернативні ЗМІ, творчим підходом та чіткістю виконання комунікаційних завдань, особливо при розробці тематики і візуального ряду.

Фактично бренд-стратегія має бути головною прерогативою спеціалістів, які здійснюють управління брендом. Співробітники багатьох підприємств самостійно розробляють та організовують реалізацію бренд-стратегії, оскільки здатні напрацювати специфічний досвід досліджень, закупівлі рекламного простору і ефіру, стратегічного консалтингу. Фрагментарність ринку і спеціалізація засобів комунікації вимагає залучення найуспішніших підприємств кожної сфери бренд-комунікації (наприклад, арт-студії, дослідницькі та інтерактивні засоби або спонсорські заходи). Агентство може виявитися найкращим партнером для розробки рекламних звернень.

 

ВИСНОВКИ. Попередньо брендинг охоплював рекламу в ЗМІ, а проблема координації бренд-стратегії взагалі не виникала або була несуттєвою. Рекламне агентство часто відігравало домінуючу роль. На сьогодні існує доволі багато стримуючих чинників формування бренду. Розвиток бренду починається вводною рекламною кампанією та появою товару в збутових мережах. На нього перманентно впливає багато факторів, основними з яких є: зміни моди та споживачів (демографічні, культурні, психологічні), вдосконалення технологій, науки і техніки. Створення механізму розвитку бренду передбачає використання багатьох можливостей ЗМІ (це і спонсорські заходи, клуби та програми формування лояльності споживачів, елементи директ-маркетингу, PR, паблісіті, заходи стимулювання збуту, організація спеціальних акцій, дизайн упаковки), що вимагає залучення великої кількості підприємств, які спеціалізуються на окремих видах мас-медіа або засобів комунікації. Однак, досить складно примусити співробітників рекламного агентства чи підприємства-власника бренду ґрунтовно зрозуміти та послідовно дотримуватися теми ідентичності, що пояснюється індивідуальним поглядом на комплекс завдань.

 

Питання для роздумів, обговорення та самоконтролю

1. Перерахувати основні моделі розробки брендів.

2. Дати стислу характеристику моделі розробки бренду «Колесо бренду».

3. Визначити сутність моделі розробки бренду Thompson Total Branding.

4. Якими є недоліки моделі розробки бренду Brand Name Development Services?

5. Охарактеризувати модель розробки бренду Unilever Brand Key.

6. Які переваги має модель розробки бренду 4D branding?

7. Дати стислу характеристику моделі «бренд-код».

8. Визначити сутність моделі цінностей бренду Д. Аакера.

9. Чим відрізняється моделі цінностей торгової марки за М. Шеррингтоном та Д. Аакером?

10. Сформувати основні етапи розробки бренду відповідно до моделі Ф. Котлера.

11. Розробити бренд для обраного вами підприємства, дотримуючись моделі Т. Амблера.

12. У яких випадках застосування моделі формування цінності бренду К. Келлера є неприйнятною?

13. Дати характеристику основним чинникам, що заважають створенню брендів.


Рекомендована література

1. Аакер Д. Создание сильных брендов / Пер. с англ. – М.: Издат. Дом Гребенникова, 2003. – 440 с.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / изд. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

3. Брендинг в управлении маркетингом / Мойсеева Н.К. [и др.]; под ред. Н.К. Мойсеевой. – 2-е изд. М.: «Омега-Л», 2006. – 336 с.

4. Ванєкен Б. Бренд-помощь / Пер. с англ. И. Малковой под ред. В. Домнина. – СПб.: Питер, 2005. – 336 с.

5. Васильева М., Надеин А. Бренд: сила личности. – СПб.: Питер, 2003. – 208 с.

6. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 381 с.

7. ЛеПла Ф.Дж., Паркер Л.М. Интегрированный брендинг. Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Издательский Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – 320 с.

8. Маркетинг: підручник / А.О. Старостіна, Н.П. Гончарова, Є.В. Крикавський та ін.; за ред. А.О. Старостіної. – К.: Знання, 2009. – 1070 с.

9. Новый брендинг / Пер. с англ. С.Г. Божук. – СПб, Издат. дом «Нева», 2003. – 192 с.

10. Тесакова Н., Тесаков В. Бренд и торговая марка: развод по-русски. – СПб.: Питер, 2004 – 267 с.

11. Уиллер А. Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов / А. Уиллер / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 235 с.

12. Visual бренд: Притягивая взгляды потребителей / Олег Ткачев. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 216 с.


Додаток А. Сторінка 1

 


Додаток А. Сторінка 2


Додаток Б. Сторінка 1


Додаток Б. Сторінка 2

 


[1]Результати дослідження Tauber, опубліковані у Journal of Customer Marketing, містять аналіз виходу 115 товарів на ринки США і Великобританії. За 2 роки ринкові частки більшості марочних розширень виявились меншими, ніж автономних брендів. За іншими даними протягом 6 років з 84 нових марок на ринку залишилися лише 50% індивідуальних брендів і 30% розширень.

[2] головним принципом є розподіл відповідальності за просування основних видів брендового товару між окремими структурними підрозділами







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.