Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Примерные формулировки целей функциональных подсистем





Функциональная подсистема Ключевая цель
Маркетинг Выйти на первое место по про­даже продукции (определенного вида) на конкретном рынке  
Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или опреде­ленных) видов продукции
Научно-исследовательские разработ­ки (инновации) Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследова­ния и разработки определенный процент доходов от объема реа­лизации (продаж)
Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повы­шения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечи­вающие получение запланиро­ванных результатов

 

 

Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.



Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цепи по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.

 

 

Глущенко

ИССЛЕДОВАНИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

И КРИТЕРИЕВ УПРАВЛЕНИЯ

Исследуемая система управления не будет эффективной, если допущены ошибки:

• целеполагания и формулировки критериев;

• маркетинга, т.е. неправильно определены способы и инструменты достижения поставленной цели;

• менеджмента вследствие отсутствия или неверных планирования, организации, мотивации, контроля.

 

Поэтому в дополнение к системным исследованиям объ­екта и системы управления как целого могут проводиться частнонаучные исследования отдельных элементов процесса и (или) средств управления. Могут проводиться частнонаучные специальные исследования процессов целеполагания, маркетин­га, менеджмента, а также комлексов технических средств, на которых эти процессы реализуют.

Совершенствование систем управления может осущест­вляться и путем последовательного исследования правильности и устранения ошибок в целеполагании, маркетинге, менеджмен­те, выборе технических средств.

При частных исследованиях целеполагания стремятся определить, правильно ли сформулированы и формализованы в критерии оценки эффективности цели деятельности.

Если окажется, что цель или критерий функционирования исследуемой системы управления сформулированы неправиль­но, то ее деятельность не может быть успешной.

При исследовании целеполагания в системе управления нужно проверить, правильно ли сформулированы цели и кри­терии выбора наилучших вариантов:

• полноту формулировки цели;

• удовлетворяет ли сформулированная цель предъявляемым требованиям и др.

Для того, чтобы проводить подобные исследования, нуж­но знать о целях и их свойствах следующее.

Целью называют идеальное состояние объекта или си­стемы управления в будущем /11,12/. Цель определяет то, ради чего создают систему. Роль системы управления - те конкрет­ные результаты, которые предполагается получить после реали­зации этого решения в определенных условиях и фиксирован­ном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне си­стемы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество це­ли может определять роль, эффективность, затраты, риски.

Перечислим известные требования к целям/11,12/.

Во-первых, они должны быть недвусмысленно сформулиро­ваны и понятны исполнителям. Считают: нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

Во-вторых, цель должна быть измеряема.

В-третьих, цель должна иметь сроки исполнения. Отсут­ствие срока будет все время возвращать исполнителя к на­чальной точке действий.

В-четвертых, цель должна мотивировать действия ис­полнителя в необходимом для ее достижения направлении. Поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения.

В-пятых, цели организации и отдельных групп исполни­телей должны быть совместимы.

В-шестых, цель должна формализоваться в критерии.

В-седьмых, цель должна быть корректируема при изме­нении условий или состояния объекта, системы управления.

 

Формулирование целей - процесс очень сложный. Фор­мальных методов синтеза целей не существует. Процесс фор­мулировки целей носит эвристический характер.

Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. При этом могут формулироваться до­полнительные ограничивающие требования, например, обеспе­чение безопасности, недопущение ущерба и т. п.

 

 

В литературе различают три типа организационных целей официальные, оперативные, операционные /11-13/.

1. Официальные цели определяют общее назначение ор­ганизации (субъекта деятельности), декларируют в ее Уставе или Положении, заявляются публично их руководителем. Они объясняют миссию организации, имеют внешнюю направлен­ность и выполняют важную защитную функцию, создавая орга­низации соответствующий имидж.

2. Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полнос­тью совпадать на конкретный период с официальными целями Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мо­билизовать ресурсы организации. Их отражают в плане работы.

3. Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют при постановке конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Различие между этими типами целей дает ценную ин­формацию для оценки правильности управления ОПС.

Возможна и другая классификация целей на:

­ внешние и внутренние;

­ стратегические, конкретной бизнес-программы,

­ пер­спективные, текущие, оперативные.

Кроме того представляется, что переходные процессы в ОПС или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.

4. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата управления /12,1/:

1) «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

 

Декомпозиция целей управления требует выделения в ор­ганизационной структуре субъекта управления (управляющей под­системы) соответствующих функций и контуров управления.

Общие цели организации представляют собой или компро­мисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня должны определять цели нижнего уровня (корпоративные организации). Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или при­оритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.

 

Как отмечалось в первой главе деревом целей назы­вается граф-дерево, выражающее отношение между вершина­ми, являющимися подцелями, подлежащими достижению в про­цессе достижения цели высшего уровня (исходной вершины графа) (пример см. рис.5.1.).

Дерево целей, вершины которого ранжированы, то есть выражены количественными оценками их важности, широко ис­пользуют для количественной оценки приоритета различных на­правлений развития.

 

Построение дерева целей требует решения многих про­гнозных задач, таких как:

1) прогноз развития объекта в целом;

2) формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;

3) формулировка уровня цели;

4) формулировка критерия и весов, ранжированных вершин.

 

Каждая из этих задач может быть решена методом экс­пертных оценок.

 

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны персоналу;

3) приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность исследо­ваний находит отражение в различных вариантах определений критерия.

 

 

При исследовании объекта критерий определяют как количественное отражение степени достижения этим объектом поставленных перед ним целей.

При исследовании процесса исследований можно рас­сматривать критерий как правило выбора предпочтительного варианта исследования из ряда альтернативных (см. п.1.14).

Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной си­стемы является многокритериальной задачей.

Критерий включает в себя в качестве компонентов пара­метры эффективности (эффекта).

Параметром эффективности называют наиболее важ­ные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед систе­мой целей. Для в качестве параметров эффекта могут рас­сматриваться параметры: стоимость и(или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т. д. Па­раметры эффекта представляют систему управления ее созда­телю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эф­фекта учитывают как то, ради чего создается система управ­ления, так и цели исследования.

Существуют различные подходы к формированию крите­риев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальнсй (векторной) постановке задач.

• При монокритериальной поста­новке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта.

• При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие полез­ные свойства, стоимость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо полезные свойства, либо стоимость.

При оценке экономической эффективности измеряют иоптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.

 

Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны адди­тивные, мультипликативные критерии и индексы.

1. Аддитивный критерии (А) формируют путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений част­ных показателей эффекта Ii на gi, (коэффициенты значимости i-того параметра), сумма которых равна единице /12/:

 

; .

Мультипликативный критерии (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эф­фекта Ii на gi - коэффициенты значимости i-того параметра, сумма которых равна единице:

Принципиальный недостаток такого типа критериев заклю­чается в том, что подразумевается возможность компенсиро­вать недостаток одних качеств за счет избытка других. В тео­ретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность, затраты, опасность) несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того? при линеаризации коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.

 

 

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят числителю, а другую часть параметров (которые нуж­но уменьшить) относятся к знаменателю /1, 7/.

Главным недостатком этого подхода является то, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числи­теля можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев яв­ляется критерий «эффективность/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эф­фекта максимизируют или минимизируют, а на остальные на­кладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

1) максимизировать прибыль (Д;) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (33) и уровень риска (Р3) :

3i 33

Рi Р3

где: i - номер варианта;

 

2) минимизировать объем затрат (3,) при заданных огра­ничениях на прибыль (Д3) и уровень риска (Р3) :

Дi Д3

Рi Р3

 

3) минимизировать уровень рискаi) при заданных огра­ничениях на прибыль (Д3) и объем затрат (33):

Дi Д3

Зi З3

Многофункциональные системы применяют на некотором фиксированном множестве условий. Для оптимизации системы управления оценивают эффективность вариантов системы в каждом из условий.

Реально существует неопределенность или случайный ха­рактер условий функционирования ОПС, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта /12/. Вариан­ты критериев в условиях неопределенности и риска рассмот­рены в работах /1,10/.

При сравнении вариантов в отсутствии заданного крите­рия для многопараметрической системы используют другие принципы:

 

принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение системы управления производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим вариантом системы управления считается та­кой, который обладает внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

 

ü Внутренняя устойчивость множества параметров эффек­тивности достигается их несравнимостью.

ü Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

 

Представляется возможным утверждать, что множество хороших решений - совокупность несравнимых решений, улуч­шить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочте­ние одному из вариантов.

В ходе исследований можно выделить следующие вари­анты систем и процессов управления:

1) неэффективные, не позволяющие решить проблему;

2) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

3) оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смыс­ле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных ре­шений может быть много, то оптимальное решение одно.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.