Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегические процессы в различном организационном контексте.





Доминирующие понятия Организационный тип и контекст Характеристики стратегических процессов
А) Логический инкрементализм, планирование   Сектора промышленности и сервиса. Стабильные или растущие рынки. Зрелость. Дружественное окружение Стандартизированные плановые процедуры. Систематический сбор и анализ информации. Постоянное сканирование окружения. Постоянное приспособление, корректировка стратегии. Экспериментальное внедрение стратегии. Пошаговые, постепенные изменения.
Б) Планирование, командование. Крупный промышленный или финансовый бизнес. Растущие или стабильные рынки. Конкурентное окружение.   Старшие фигуры определяют и направляют стратегию. Сильное видение или миссия. Определенные и точные цели. Анализ и оценка окружения. Ясные планы.  
В) Культура. Политика. Инкрементализм.   Фирмы профессионального сервиса (консалтинговые, юридические организации). Нестабильное, турбулентное окружение. Новые и растущие рынки. Торги, переговоры и компромиссы, согласующие конфликтные интересы групп. Властные группы с контролем над критическими ресурсами более сильно влияют на стратегию. Стандартизированные методы или приемы работы. Рутины и процедуры, внедренные в организационную историю. Укоренившиеся верования и предположения. Сильная устойчивость к изменениям. Постепенное приспособление к стратегии.  
Д) Внешняя зависимость. Принудительный выбор. Политика.   Организации общественного сектора и дочерние компании крупных промышленных и финансовых организаций. Враждебное, ухудшающееся, нестабильное окружение. Низкий рост продаж и падение рыночной доли. Стратегия определяется внешними силами (законодательство, головная организация, вышестояшие органы). Свобода выбора значительно ограничена. Группы, имеющие дело с окружением, имеют большее влияние на стратегию. Политическая активность внутри организации и с окружением развита. Стратегия, управляемая извне.

 



Согласно современной концепции стратегического менеджмента к числу основных этапов стратегического управления относятся пять этапов, реализуемых в виде последовательных итераций.

1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:

§ Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса организации?

§ Что представляет собой организация в настоящее время?

§ Кто является клиентами (потребителями) организации?

Ответив на эти вопросы, руководитель для себя определяет стратегическое направление развития своей организации и формулирует миссию организации, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия организации позволяет сконцентрировать всю деятельность организации на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.

2. Целеполагание включает задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процесса стратегических изменений.

3. Формирование стратегии – одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления – разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой – обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.

4. Реализация стратегии заключается в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для эффективного исполнения стратегии. Реализация стратегии – это внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. Критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации. Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.

Наглядно этапы стратегического управления в организации представлены на схеме.

 

Стратегическое планирование – подсистема стратегического управления в организации, основанного на рациональном, плановом, формализованном подходе к разработке стратегий. Она включает четкий набор технологий и плановых процедур стратегического анализа и выбора, систему стратегических планов разных уровней управления организации, систему органов стратегического планирования.


 

Цикл стратегического управления

.

Система плановых стратегий экономической организации включает в себя три уровня при­нятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конку­рентный и 3) функциональный.

Содержание информационно-аналитической деятельности на каждом из этапов

процесса стратегического планирования:

  1. Формулирование «видения» будущего фирмы, философии и миссии ее деятельности, выделение СХЦ (стратегических хозяйственных центров) и определение основных направлений и форм их взаимодействия
  2. Анализ стратегического положения и разработка основных плановых установок: стратегических целей корпорации, основных показателей оценки эффективности, главных задач планирования.
  3. Определение миссии СХЦ; масштабов и рыночно-продуктовых направлений деятельности (сегментация рынков)
  4. Формулирование стратегии СХЦ и предварительных стратегических программ действий
  5. Формулирование функциональной стратегии: определение роли и места функциональной службы в плановой деятельности СХЦ, согласование (увязка) с предложениями, содержащимися в стратегии СХЦ, разработка программ действия.
  6. Взаимоувязка хозяйственных стратегий СХЦ и функциональных стратегий
  7. Разработка и оценка конкретных программ действий на уровне СХЦ
  8. Разработка и оценка конкретных программ действий на уровне функциональных служб
  9. Распределение ресурсов и определение оценочных показателей для целей управленческого контроля
  10. Разработка бюджета СХЦ
  11. Разработка бюджета в разрезе функциональных служб

12. Взаимоувязка бюджетов, разработка общекорпоративного бюджета, утверждение фондов, выделенных на решение стратегических и текущих задач.

1 СБЕ — стратегическая бизнес-единица (от англ, strategic business units — SBU) пред­ставляет собой обособленное производственное подразделение предприятия.

Можно выделить несколько иерархических уровней, взаимодействующих в процессе разработки, корректировки и детализации стратегических перспективных планов.

  Иерархические уровни планирования Элементы планового процесса, выходящие за рамки годового цикла     Этапы годового цикла
разработка факторов структурного характера Формулирование стратегии Разработка стратегических программ Разработка стратегических и оперативных бюджетов
Общекорпоративное руководство     2 6    
Стратегические хозяйственные центры          
Функциональные отделы СХЦ              

 

- межуровневые взаимодействия

Высшим уровнем в формальном стратегическом планировании является специализированная корпоративная плановая служба; следующий уровень представляют соответствующие службы стратегических бизнес-единиц (хозяйственных центров) корпорации и низший уровень – функциональные службы.

Специализированная корпоративная служба стратегического планирования выполняет следующие функции:формулирование корпоративной стратегии; формулирование целей корпорации; обеспечение функционирования системы планирования; генерирование идей относительно перспективного развития для их дальнейшего рассмотрения главным исполнительным руководителем и другими высшими управляющими; распространение в организации плановой информации; контроль за выполнением планов корпорации; обучение менеджеров нижестоящих уровней плановой работе; аналитическая деятельность при планировании слияний и приобретений; взаимоувязка на корпоративном уровне планов производственно-хозяйственных единиц; оказание помощи этим подразделениям при формулировании ими своей стратегии и др.

Стратегический план обычно включает стандартный набор элементов:

1. Предназначение, миссия бизнес-единицы (или корпорации);

2. Предположения о развитии ключевых факторов внешней среды, определение предоставляемых средой возможностей и потенциальных внешних угроз;

3. Стратегические цели, т.е. желаемое состояние, которого хотела бы достичь компания; задачи, реализующие цели предприятия, и сроки их исполнения;

4. Деловая стратегия или курс действий, которому должен следовать центр для достижения своих целей:

· Основной конкурентный подход (низкие издержки/низкая цена; дифференциация (какого рода); фокусирование на специфических рыночных нишах);

· Меры, связанные с изменениями в отрасли и другими факторами внешней среды в целом;

· Подход к вертикальной интеграции (полная, частичная, нулевая) и другие шаги по созданию конкурентной позиции компании внутри отрасли;

· Действия по сохранению конкурентных преимуществ;

· Ключевые функциональные стратегии.

5. Программы действий, реализующие стратегию предприятия (обычно в функциональном разрезе);

6. Основные инвестиционные проекты;

7. Ресурсы и источники их покрытия, требуемые для реализации планов;

8. Запасные (ситуационные) планы, учитывающие маловероятные события и описывающие соответствующие варианты реакции на них предприятия или бизнес-единицы, включая оценку дополнительных издержек, связанных с переходом на запасные варианты;

9. Выраженные в финансовых терминах предыдущие элементы стратегического плана предприятия (бюджеты компании и подразделений).

Стратегическое планирование, конечно, не гарантирует успеха. Для некоторых компаний оно может быть совершенно бесполезно (например, для монополиста). Однако постоянный рост конкуренции, глобализация, стирание границ будут только увеличивать степень неопределенности ведения бизнеса.

Стратегическое планирование в российских компаниях получает все большее распространение. По отношению к использованию технологий стратегического планирования их можно разделить на три группы. Первая группа понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный стратегический план и действует в соответствии с ним. Это - компании, конкурирующие с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл, например, ТНК, «Сибнефть», «Северсталь», СУАЛ, Норникель», МТС и «Вымпелком», российские банки, розничные сети и т.д.

Предприятия второй группы плохо представляют себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России. Стратегия развития есть у многих таких компаний, но реализуется она у меньшинства – «руки не доходят». Особенность - пиаровский характер стратегий

. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.

 

Лекция 3. Понятие, сущность и основные функции экономической стратегии. Школы стратегий. Уровни экономических стратегий и их особенности: корпоративные (портфельные) стратегии, стратегии бизнеса, функциональные стратегии. Подходы к разработке стратегии организации.

В самом общем плане стратегияопределяется как способ достижения долгосрочных целей организации. Стратегия по теории игр – это план действий в конкретной ситуации, зависящий от поступков оппонента. Стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Слово «стратегия» имеет военное происхождение. Это – «наука и искусство военного командования, примененное к планированию и управлению крупномасштабными боевыми операциями» (в переводе с греческого – искусство развертывания войск в бою). Старейшие школы формирования стратегии были заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций). Наилучший, самый древний и самый известный трактат принадлежит перу Сунь-Цзы (примерно 400гг.до н.э.). Из более поздних произведений – до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина ХIХ в.). Идеи военных максим нашли отражение в современных представлениях о выборе стратегий как позиций в конкуренции (например, школа позиционирования сегодня очерчивает типы стратегий и соотносит их с внешними, представляющимися наиболее подходящими условиями). В последние 30 лет понятие стратегии широко вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента.

Пять «П» стратегиив представленииосновных школ стратегий раскрывают ее различные содержательные аспекты: План, Принцип, Позиция, Перспектива, Прием.

1. Стратегия какпланпредставляет собой план высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

2. Стратегия какпринцип поведенияпредполагает следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом).

3. Стратегия как позиция - это расположение определенных товаров на конкретных рынках, создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции.

4. Стратегия как перспектива - основной способ действия организации или предпринимательская «теория бизнеса» данной организации.

5. Стратегия как прием – это особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

В научном мире сложились 10 школ стратегического управления, с собственными подходами и принципами формирования стратегий. К ним относятся:

1.Школа дизайна, представляющая формирование стратегии как процесс осмысления (А.Чандлер, Ф.Селзник, К.Эндрюс и др.). Конец 50-х годов XX века. Ключевой идеей является совпадение внутреннего потенциала организации и возможностей ее внешней среды как основная задача при принятии управленческих решений. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться единственной в своем роде, достаточно простой и неформальной. В настоящее время в стратегическом управлении широко используется SWOT-анализ, разработанный сторонниками этого направления стратегического менеджмента.

2.Школа планирования рассматривает формирование стратегии как формальный процесс (И.Ансофф, П.Лоранж, Дж. Штейнер и др.). Стратегическое управление рассматривается как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи, внешний и внутренний аудит, оценка разработанной стратегии, детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование, контроль за реализацией планов. Революция 70-х годов. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля. Заслуга этой школы – формализация и конкретизация результатов процесса стратегического управления.

3. Школа позиционированиярассматриваетформирование стратегии как аналитический процесс (М.Портер, Д.Шенделл, К.Хаттен и др.) и исходит из предпосылки того, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикл существует ограниченное число ключевых (генерических) стратегий. Начало 80-х годов. Задача стратегического управления – анализ и выбор стратегии исходя из перечня наилучших для данной отрасли в сложившихся условиях; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. В настоящее время аналитики, принимающие участие в подготовке стратегических решений, широко используют такие инструменты позиционирования как карты стратегических групп, матрицы стратегических позиций предприятия – BCG, McKinsey/General Electric и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, цепочка ценностей (value chain) и др.

4.Школа предпринимательстварассматриваетформирование стратегии как процесс предвидения(Г.Минцберг, О.Коллинз, Д.Мур и др.) Разработка стратегии - ментальный процесс высшего руководителя организации на основе его стратегического видения. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу». Эта школа привнесла элементы упреждающего (проактивного) характера и выделила роль лидера в стратегическом менеджменте.

5.Когнитивная школа или школа познания рассматриваетформирование стратегии как ментальный процесс (Г.Саймон, С.Макридакис, А.Дюгейм, К.Швенк и др.). Стратегическое управление исследуется как процесс познания, познавательная деятельность людей. В когнитивной школе выделяются два направления – объективистское (исходящее из предпосылки объективности мира и процесса его познания) и субъективистское (основанное на предположении, что личность сама создает и интерпретирует мир). Когнитивная школа впервые обратила внимание на возможность изменять будущее при принятии стратегических решений, на активную роль организации по отношению к ее будущей внешней среде.

6.Школа обучениярассматриваетформирование стратегии как развивающийся процесс (Р.Лапьер, Ч.Линдблюм, Дж. Куинн идр.). Стратегический менеджмент является не только инструментом контроля изменения деятельности компании, но и эффективным методом управления на основе изменений. Выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом.

Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Заслугой школы обучения является привнесение в СМ элементов инновационной деятельности.

7.Школа властирассматриваетформирование стратегии как процесс ведения переговоров (А.Макмиллан, Дж.Сарразин, Э.Петтигрю и др.), к разработке стратегий подходит как к политическому процессу. В соответствии с данным подходом разработка стратегии вследствие неопределенности и изменчивости внешней среды невозможна в принципе. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. Создание стратегии определяется как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Стратегии во внешней среде строятся посредством установления контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

8.Школа культуры (формирование стратегии как коллективный процесс)

(С.Фельдман, Дж.Барни, М.Фирсироту, Ф.Ригер и др.) исходит из того, что главной задачей СУ является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.

Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

9.Школа внешней среды (формирование стратегии как реактивный процесс)

(К.Джордж, Ж.-М.Тулуз, М.Ханнан,Дж.Фриман и др.) отводит организации пассивную роль, видя задачу СУ в формировании адаптивной реакции на изменение окружающей среды. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. В рамках этой научной школы был развит ситуационный подход к Су.

Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации (Д.Миллер, П.Хандвалла и др.) рассматривает стратегическое управление как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния (определенной конфигурации ее составных частей) в другое в соответствии с изменениями условий бизнеса. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации). Главная цель управления состоит в обеспечении стабильной деятельности организации; в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации. Основное внимание в данной школе уделяется вопросам реализации стратегии, теории и практики переходных процессов в организации.

На практике подходы к разработке стратегий разнообразны и зависят от типа организаций, отраслевого контекста, стиля руководства и других факторов.

В организации может разрабатываться целый комплекс стратегий, основу которых составляют экономические.

Экономическая стратегия – это план управления фирмой, определяющий направления деятельности и границы бизнеса на долгосрочный период. Стратегия определяет, как достичь преимущества для организации (например, конкурентного) в меняющемся окружении с помощью определенной конфигурации ресурсов, чтобы обеспечить рыночные запросы и удовлетворить ожидания стейкхолдеров.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – организации в целом; бизнес-стратегию – отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию – функциональной области; операционную стратегию – реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

 

 


а) б)

Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях.

Корпоративная стратегия нацелена на создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Разрабатываются в диверсифицированных компаниях. Стратегия бизнеса - план действий для управления одним видом бизнеса; она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Функциональная стратегия - стратегия управления отдельной функциональной областью организации (производство, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР и др.).









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.