Развитие школ управления и эволюция управляющих систем

Использование различных подходов, методов и инструментов менеджмента на различных фазах индустриального развития экономики определило формирование разных школ менеджмента, концептуально отличающихся друг от друга. К основным школам относят: классическую школу менеджмента, административную школу менеджмента, бюрократическую школу, школу человеческих отношений, школу социальных систем, эмпирическую школу и некоторые другие. На рис. 2.3 представлены основатели наиболее известных школ менеджмента.

Родоначальниками классической школы менеджмента считают Ф.У.Тейлора (1865 – 1915 г.г.), Г. Эмерсона (1853 – 1931 г.г.), некоторые причисляют к ней и Г.Форда (1863 – 1947 г.г.).

Ранее считалось, что производительность труда рабочего зависит только от вознаграждения. Ф.У.Тейлор расчленил работу исполнителя на составные части, операции, исследовал каждую из них и разработал свою систему её исполнения. Замена рутинных методов работы научно обоснованными, считается основным достижениям Ф.У.Тейлора. Им отбирались наиболее производительные приемы и операции выполнения работы, подходящие для её выполнения рабочие, которых обучали новым приемам выполнения работы, подбирались рациональные орудия труда, наиболее приемлемые для трудового процесса. В результате производительность труда резко возрастала. Например, высококвалифицированный грузчик, переносящий в течение рабочего дня 12,5 т. Груза, используя методику Тейлора, переносил груз общим весом 47 т. При этом, как показал хронометраж выполнения работы, 26 минут каждого часа рабочий выполнял работу, а 34 минуты отдыхал, восстанавливая силы. Тейлор установил, что наибольшее количество угля рабочий может перебросить пользуясь лопатой емкостью около 21 фунта и т.д.

Положения школы развивал другой известный исследователь Г. Эмерсон. Он предложил весьма логичную систему принципов рационального менеджмента. Приведем 12 принципов менеджмента, предложенных Г.Эмерсоном.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области - социологов, психологов, конфликтологов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, как и кем он может быть
поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь - лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Генри Форд, как мы уже упоминали, разбил сложные работы на элементарные, простые операции, закрепил каждую их них за конкретным исполнителем и организовал поточную форму производства, создав конвейер. При этом он добился полной взаимозаменяемости деталей, из которых собирались автомобили. Всё это позволило резко увеличить производительность процессов сборки и снизить себестоимость готовых изделий. К тейлоровской системе правил Г.Форд добавил свои, сводящиеся к следующему:

1. при выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенций;

2. оплачивайте хорошо каждого рабочего – платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более;

3. приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Родоначальником школы администрирования считают Анри Файоля (1841 – 1925 г.г.). Если Тейлор был «технарь», то Файоль был руководителем высокого уровня и развивал управление предприятием на уровне его администрации (реализовал административный подход). Он очертил деятельность администрации в шести направлениях: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупки, продажи и обмен); финансовая деятельность (поиск капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); администрирование (воздействие только на личный состав).

Впервые именно А.Файоль выделил администрирование как самостоятельную функцию управления и рассматривал её как важнейший элемент управления, который должен базироваться на следующих 14 положениях-принципах:

1. Специализация. Цель разделения труда - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

2. Полномочия и ответственность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работником. Дисциплина предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник получает приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Главное – цели организации.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за свою службу (в обмен на верность и поддержку компании).

8. Централизация. Является, как и разделение труда, естественным порядком вещей. Однако правильная пропорция централизации и децентрализации зависит от конкретных условий и должна обеспечить лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Цепь команд, определяющая иерархию подчинения (делегирования).

10. Порядок. Место для всего и всё на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и требовательности.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Добровольная разработка работником или группой плана какого-либо мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз персонала и руководителей есть сила организации

В некоторых подходах Файоль входил в противоречия с Тейлором. Так У.Тейлор предполагал «функциональное» управление рабочими, когда каждый из них мог получать указания обязательные в исполнении от 8 функциональных специалистов (4 мастера: инспектор; мастер по ремонту; мастер, ответственный за темп работы; бригадир непосредственно в цехе. Кроме того указания могли поступить от четырех мастеров, которые несли ответственность за документацию, маршрутизацию (технологию), хронометраж и анализ производственных затрат). Файоль не отрицал необходимость функциональных специалистов, но считал, что за все в подразделении должен отвечать один руководитель (линейный менеджер), а все остальные – консультанты без прямой ответственности. Он отстаивал принцип единоначалия, когда указания рабочему отдает только один руководитель, его прямой (линейный) начальник. Он указал на необходимость горизонтальных связей в линейных структурах, которые способны резко поднять эффективность последних. Файоль большое внимание уделял организационному планированию, считал его обязательным условием успешной организации управления. Он указывал на то, что план может корректироваться, так как внешняя среда изменчива, т.е опередил свое время (он работал в эпоху неограниченных рынков, рынков производителей). Руководитель, по мнению А.Файоля, должен исходить не из возможности повторения событий уже имевших место, а из возможности изменений как закономерных, так и случайных.

Данный подход к управлению развитием организации развивали Лилиан и Френк Гилберты (1868 – 1925 г.г.). Они с использованием кинокамеры и специальных часов-микрохронометров выявили и описали 17 основных элементов движения кисти руки человека, выполнявшего работу, которые легли в основу рациональной организации производственной деятельности рабочего. Эти исследования явились логичным продолжением работ У.Тейлора.

Родоначальником данного подхода к управлению считают Макс Вебера (1864 – 1920 г.г.). Жесткий порядок, подкрепленный соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы, считал он. Если можно по инструкциям выполнить сборку машины, почему такой же подход не может быть реализован при выполнении управленческой работы? Действующую организацию можно «разложить» на составные части, «пронумеровать» работу каждой из них и написать процедуры исполнения всех основных работ. Можно, как полагал Вебер, регламентировать и функции и количество управленцев. Его подход был не только новым на тот период, но и весьма важным для менеджмента. Регламентные документы, создаваемые в организации, в соответствии с этим подходом, фактически формировали своеобразную базу данных о бизнес-процессах реализуемых на предприятии. Эти инструкции, положения, процедуры и т.п. фактически формировали «организационную память», память на генном организационно уровне. Представьте себе, что человек, проработавший в организации несколько десятков лет, уходит на пенсию. Вся неформальная информация, которая по большей части содержится в его мозгу, уходит вместе с ним. Новый человек на этом рабочем месте достигнет уровня ушедшего в лучшем случае через год-два. Ситуация коренным образом меняется, если все основные бизнес-процессы в организации регламентированы, документально оформлены. Прочитав такие инструкции, новый работник быстро включится в профессиональную деятельность, период его адаптации резко сокращается.

Однако, как выяснилось позже, бюрократическая система имеет существенный недостаток, сводящийся к тому, что «количество служащих и объем работы, выполненной ими, совершенно не связаны между собой». Эту позицию в виде закона сформулировал С.Н.Паркинсон, а статистические данные, которые он приводит весьма впечатляют (см. табл. 2.3) [1]. На основании этих данных Паркинсон пришел к выводу о том, что «…к 1967 году, когда от былой мощи английского флота не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет». Результаты данного исследования подтверждают выводы о самопроизвольном росте числа дисфункциональных или безразличных к целям организации элементов в социально-экономических системах в процессе их жизнедеятельности, возрастании уровня бюрократии.

Количество служащих Британского адмиралтейства и объемы работ

В бюрократии, где все действия человека регламентированы, заложено глубинное противоречие, т.к регламентировать поведение человека невозможно, это противоречит его сущности. Человек всегда стремился к самостоятельности в принятии решений, он противится принуждению.

Основателем этой доктрины является Элтон Мэйо (1880 – 1949 г.г.), по образованию психолог-клиницист. Он пришел к сенсационному в то время открытию, сводящемуся к необходимости учета в производственной деятельности социальной сущности человека, его психологического устройства. Исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места, Мейо обнаружил, что при её увеличении производительность выросла. Тогда он снизил освещенность, но вопреки ожиданиям производительность опять выросла! Э.Мейо сделал далеко идущий вывод о том, что дело не в освещенности рабочего места, а в том внимании к ним, которое рабочие увидели со стороны руководства. Ранее и Тейлор обращал внимание на то, как трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно увеличив его заработок. Однако дальше в своих исследованиях он не пошел. Мэйо, обратив внимание на этот эффект, осуществил ещё ряд социальных экспериментов, ставших сегодня классическими. В 1923-24 годах в г.Хотторн штат Филадельфия США в прядильном цехе текстильной фабрики, где текучесть кадров достигала 250% в месяц и материальные стимулы не срабатывали, он ввел два десятиминутных перерыва для отдыха и общения рабочих между собой и эффект оказался ошеломляющим – текучесть кадров резко снизилась, а производительность выросла.

Обобщив результаты своих исследований, Э.Мэйо сформулировал три постулата:

2. жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместима с природой человека;

3. решение проблемы человека – дело бизнесменов.

Э.Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией (обществом) могут быть разрешены путём удовлетворения его актуальных потребностей.

Наиболее рельефно концепция человеческих отношений (HR) проявляется в японском менеджменте. Именно Япония родина пожизненного найма трудящихся, на ряде производственных предприятий в обязанности менеджера вменяется обязательное общение в течение рабочего дня с каждым работником не менее определенного времени и т.п.

Основателем данного подхода в менеджмента является лауреат Нобелевской премии Г. Саймон (1916 – 2001 г.г.) - профессор Технологического института Карнеги.
Суть подхода сводится к положению о том, что организация создает проблемы для развития личности, отсюда конфликты. Надо изучать природные потребности человека, только их удовлетворение позволит нормализировать отношения человека и организации.

Родоначальником этого подхода считают В. Вундта (1832 – 1920 г.г.). Основан подход на исследовании физиологических, психологических, эргономических факторов влияния на производительность персонала, их учет в механизме мотивации эффективной деятельности человека.

Одним из основателей эмпирической школы менеджмента считают П.Дракера (1909 – 2005 г.г.). В основе взглядов сторонников этой школы лежит представление о том, что только практика может подсказать верные управленческие решения. Считается, что все уже когда-то случалось и при решении конкретной управленческой проблемы надо только обратиться к предыдущему, накопленному опыту. Эмпирическая школа, таким образом, ориентирована в основном на практические рекомендации руководителям, и нередко не предполагают общей теории, которая могла бы их объединить. Надо сказать, что этот подход находит множество подтверждений. Рассказывают, например, что в центральной России на одной из тепловых электростанций случилась авария – заклинило подшипник турбины. Обычно в таком случае подшипник быстро разогревается, а так как охлаждение осуществлялось водородом, то взрыв оказывался неизбежным. К счастью на станции работал старый человек, бывший главный инженер этой станции, который вел атлас всех аварийных ситуаций на тепловых электростанциях. Ему удалось быстро найти в своих документах описание такой же аварии на аналогичной станции в Канаде, а главное разбор этой ситуации позже. Удалось быстро реализовать рекомендуемые мероприятия – взрыва избежали. Решение нашлось в прошлом и носило исключительно практический характер.

Новая школа в теории управления характеризуется стремлением внедрить в науку управления методы и аппарат точных наук. Наиболее видными представителями "новой" школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир и др. Формирование "новой" школы связано с возникновением кибернетики и исследования операций. Подходы к принятию управленческого решения базируются на построении математических моделей, описывающих ситуации наиболее часто встречающиеся в производственном менеджменте (управление запасами, распределение ресурсов, замена устаревшего оборудования, планирование и др.) Использование математических моделей позволило решать оптимизационные задачи управления.

Рассмотренные и оставшиеся за пределами рассмотрения научные школы менеджмента формируют единую систему подходов, методов, подходов к решению управленческих задач. Эта система в определённой хронологии может быть отражена схемой, представленной на рис. 2.4.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: