Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Подход к оценке на основе ключевых показателей эффективности деятельности





Д. Парментер выделяет три типа показателей деятельности организации (см. рис. 1.1):

1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом;

Рисунок 1.1. Три типа показателей деятельности организации

 

2) производственные показатели указывают на то, что следует делать;

3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность.

Между тем зачастую мы наблюдаем неправильное смешение разных типов показателей деятельности организации.

Для характеристики связей между этими тремя типами показателей можно использовать аналогию с луковицей. По внешнему слою шелухи мы судим об общем состоянии луковицы, о количестве солнечного света, воды и удобрений, которые она получила; о том, насколько хорошо за ней ухаживали на пути от грядки к магазинной полке. Однако снимая шелуху слой за слоем, мы получаем дополнительную информацию. Слои как бы представляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина — ключевые показатели эффективности.

Ключевые показатели результативности

Что такое KRI? В число этих показателей, которые часто путают с KPI, входят:

• удовлетворенность потребителя;

• чистая прибыль до уплаты налогов;

• прибыльность клиентов;

• удовлетворенность сотрудников;

• доходность оборотного капитала.

Общей характеристикой этих параметров является то, что они отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности направления вашего движения. Однако KRI ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. Таким образом, данный вид показателей очень удобен для членов правления (то есть для людей, не участвующих в повседневном менеджменте).



Здесь можно провести аналогию со спидометром автомобиля. Правление просто желает знать, с какой скоростью движется машина, тогда как менеджменту необходимо иметь гораздо больше разносторонней информации, поскольку скорость зависит и от выбранной передачи, и от числа оборотов двигателя. Менеджеры могут также сосредоточиться на иных параметрах, например на экономичности машины (число километров пробега на галлон топлива) или на скорости разогревания двигателя. Эти совершенно разные способы оценки уже можно назвать производственными показателями или даже ключевыми показателями эффективности.

Ключевые показатели результативности обычно охватывают больший промежуток времени, нежели ключевые показатели эффективности; они пересматриваются ежемесячно или ежеквартально, в то время как KPI — ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI из общей массы параметров деятельности организации оказывает существенное воздействие на систему отчетности. Это выражается в дифференциации показателей на те, что имеют значение на самом высоком уровне, и на те, что важны на других уровнях. Иными словами, в организации должны существовать отчетность для высшего руководства (лучше всего в виде инструментальной панели), включающая до 10 ключевых показателей результативности, и сбалансированная система показателей, содержащая до 20 показателей (как PI, так и KPI) для остальных менеджеров.

Между KRI и истинными KPI существует огромное число производственных показателей. Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показателей — для организации в целом и для каждого ее подразделения, департамента или отдела.

Производственные показатели, которые расположены под «слоем» KRI, могут быть такими:

• прибыльность 10% высокопоставленных клиентов;

• чистая прибыль ключевых продуктовых линий;

• процентный рост объема продаж 10% высокопоставленным клиентам;

• число сотрудников, участвующих в рационализации.

Ключевые показатели эффективности, Что такое KPI?

Это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха.

Как правило, KPI не являются чем-то новым для компании — просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились», забытые менеджментом. Их можно проиллюстрировать следующими двумя примерами.

 

Пример: KPI авиакомпании

Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980-х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выговором. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:

• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время;

• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;

• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;

• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.

 

Пример: компания-дистрибьютор

Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозящих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40 тонн груза.

Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах, отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время. Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использовать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла.

Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе.

 

Семь характеристик KPI

В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семинаров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государственного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI:

1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.);

2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;

6) оказывают значительное воздействие — например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.

Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI — они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации — это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.

Подлинные ключевые показатели эффективности — это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют на­чальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.

Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.

Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру — это результат деятельности многих таких управленцев.

Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.

Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров.

Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами

Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (производственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является "задержка рейса — запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запазды­вающих индикаторов для определения производительности.

Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, — это текущие показатели или показатели будущих периодов.

На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.

 

Таблица 1.1. Анализ показателей прошлых периодов, текущих показателей и показателей будущих периодов

 

Показатели прошлых периодов Текущие показатели Показатели будущих периодов
Прошлая неделя/ две недели/месяц/квартал Каждый час и ежедневно Следующий день/неделя/ месяц/квартал
Число рейсов, опоздавших на прошлой неделе или в прошлом месяце Число рейсов, опоздавших за последние два часа (обновляется постоянно) Число инициатив, направленных на устранение причин задержки рейсов, которые надлежит осуществить в течение одного или двух месяцев

 

Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Правило «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров — обычно их бывает еще меньше.

Для многих организаций цифра 80 (число Р1) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же пока­зателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).

Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах экономики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдельности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI.

 

Таблица 1.2. Правило «10/80/10»

 

Показатель Число Содержание
Ключевой показатель результативности Говорит о положении дел в целом
Производственный показатель Говорит о том, что следует сделать
Ключевой показатель эффективности Говорит о том, как кардинально повысить производительность

 

Важность своевременной оценки показателей

Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показателей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, например, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.

Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени — даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рис. 1.2.

Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways).

Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упомянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен составляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно.

      Ежемесячный отчет о KRI (до 10), таких как удовлетворенность потребителя, прибыль до начисления процентов и налогов и т. д.
    Инструментальная панель для членов правления ■*    
Еженедельная система показателей по пяти основным KPI       Ежемесячная система показателей организации по 20 важнейшим PI
    —► —► ССП для менеджеров и команд проектов <    
Ежедневный или почасовой отчет по одному или двум KPI (например, число рейсов, опоздавших за последние два часа)              
                Ежемесячная система показателей команды проекта и бизнес-единицы
       

Рисунок 1.2. Предлагаемая структура отчетности

Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.

Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.

Известные реакции на оценку показателей

Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.

Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая, таким образом, зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.

Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ — он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.

Модели управления, существенно воздействующие на KPI

Сбалансированная система показателей

Революционная работа Каплана и Нортона предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляюшие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/ сообщество». Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3).

Модель управления без бюджета

Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.

Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет!

 

       
  Финансы Использование активов, оптимизация оборотного капитала   Клиенты Повышение удовлетворенности потребителя, выбор клиентов, генерирующих основную прибыль   Окружающая среда/сообщество Поддержка местного бизнеса, налаживание связей с будущими сотрудниками, лидерство в сообществе  
   
   
   
   
   
       
  Внутренние бизнес-процессы Своевременные и полные поставки, оптимизация технологий, эффективные взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами   Удовлетворенность сотрудников Позитивная корпоративная культура, сохранение ключевых сотрудников, признание заслуг персонала   Обучение и развитие персонала Передача полномочий сотрудникам, повышение их квалификации и способности к адаптации  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
       
                   

Рисунок 1.3. Шесть составляющих сбалансированной системы показателей

 

Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров, проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research, показал, что почти 90% респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компаний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.

Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, трудоемким и к тому же малополезным занятием, но и (что еще более важно!) становится главным фактором, ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании, освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успехов, превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов, предприятия предоставляют больше полномочий своим работникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, то есть делают именно то, что требуют KPI. Другими словами, эффективность KPI увеличивается с отказом от привязки к бюджету.

Ключевым требованием является организация режима итерационного поквартального планирования, особенно в тех случаях, когда менеджеры обосновывают свои расходы на следующие 18 месяцев и одновременно просят утвердить затраты на ближайший квартал (см. рис. 1.4).

Рисунок 1.4. Итерационное поквартальное планирование в организации, где конец финансового года совпадает с концом календарного

 

Преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях

Многие административные отчеты не являются средствами управления - это просто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить внимание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено, то и сделано» по-прежнему справедлива.

Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сообщение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уведомление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их «закрыть».

Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевременной, краткой и информативной.

Опыт сотрудников

Опыт любой организации складывается из опыта ее работников — одного из главных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале.

Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обдуманно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать производительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудников. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5).

Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими фирмами:

• эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);

• самоуправляемые команды;

• постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка;

Рисунок 1.5. Персональный опыт сотрудников

 

• процессы обучения и развития сотрудников, способствующие карьерному росту (в том числе программы наставничества, передачи полномочий, обучения лидерству, а также внутриорганизационные центры развития и т.д.);

• первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности;

• ориентация на внутренних (и внешних) клиентов;

• системы признания новаторов (в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия);

• реально действующая система материального поощрения;

• уход от устаревшей, громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа производительности персонала.

Определения

Термины приводятся в порядке их значимости.

Показатели деятельности компании. Во всей книге этот термин относится к параметрам, используемым менеджментом для оценки и повышения производительности, а также для отчетности. Они подразделяются на ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности.

Сбалансированная система показателей. Термин, введенный Капланом и Нортоном, описывает целостный подход к оценке деятельности предприятия, когда она описывается с помощью различных со­ставляющих. В эту книгу включены шесть составляющих ССП (см рис. 1.3).

«Корифеи» и «молодые асы». «Корифеями» в организации считают все эти седовласые ветераны, которые всякое повидали на CBoeiv веку. Новые менеджеры нередко считают их занудами и «тормозами». Зачастую их раньше срока отправляют на пенсию или отстраняют от реальной деятельности только затем, чтобы снова нанять на контрактной основе с удвоением зарплаты, когда «молодежь» осознает, что с их уходом организация утратила слишком много институционных знаний. В их нарочитой неспешности читаете; твердая уверенность: любые усилия тщетны, поскольку уже дважды на их памяти терпели провал.

«Молодые асы» — это бесстрашные и скороспелые лидеры будущего, которые не боятся действовать по принципу «дуракам закон не писан». Эти сотрудники еще не достигли руководящих позиций.

Сочетание «корифеев» и «молодых асов», как правило, благо творно сказывается на работе предприятия. Молодежь усваивает опыт корифеев, а те в окружении молодых испытывают новый прилив энергии.

Расширение (делегирование) полномочий. В этой книге термин «расширение полномочий» (empowerment) трактуется как результат процесса, сочетающего компетенции, навыки и мотивации с необходимым уровнем самостоятельности и ответственности на рабочем месте.

Команда высших руководителей. Эта группа состоит из генерального директора и его непосредственных подчиненных.

Совершенствование опыта. Это эффективный и результативный опыт деятельности менеджеров и персонала по всем ключевым направлениям: лидерству, планированию, региональным связям, производству и поставке товаров и услуг, работе с потребителями и поставщиками, заботе о благосостоянии сотрудников и т.д.

Передовой опыт. Этот термин обычно понимают неверно, поскольк самые передовые методы для одной организации могут не являтьс таковыми для другой, даже если она работает в том же сектора Наилучшая практика возникает, когда сочетание самых передовы и эффективных методов деятельности позволяет добиться устоичивых результатов в качестве, уровне обслуживания потребителей, гибкости, своевременности выполнения заказов, инновациях, затратах и конкурентоспособности по высшим мировым стандартам.

Организации, применяющие самые передовые методы, как правило, используют новейшие времясберегающие технологии и бенчмаркинг, ориентируются на правило «80/20», состоят членами профессиональных объединений по управлению качеством и непрерывному совершенствованию.

Рисунок 1.6 демонстрирует инструментарий, помогающий организациям, обладающим наилучшей практикой, достичь результатов мирового класса.

Рисунок 1.6. Инструментарий наилучшей практики

 

Бенчмаркинг. Это непрерывный систематический процесс поиска и сравнительного анализа наилучшей практики, а также внедрения ее (после необходимой адаптации) в своей организации. Бенчмаркинг может быть ориентирован на продукты, услуги, опыт деловой активности и процессы, принятые в компаниях — признанных мировых лидерах.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.