Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 3. Методы проведения оценки работ.





Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста­ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат - возможно, совершенно неприемле­мым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, нако­нец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал­лельно.

Таблица. Методы оценки персонала

 

Название метода Краткое описание метода
Биографический Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Анкетирование Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей­тинг анкеты данного работника

 



Название метода Краткое описание метода
Описательный Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов" Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения ■ Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях
Метод инцидентов Сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда за­ключение выдает специальная программа

 


Название метода Краткое описание метода
Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций (кейсы) Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения целей Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно с руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Оценка на основе модели компетенций Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.
Самооценка Самоанализ работника по заданным критериям

1.3 Использование результатов оценки

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития сотрудника, и организации.

Результаты оценки могут быть использованы с целью:

- планирования вертикальной карьеры сотрудника;

- горизонтального развития карьеры;

- составления списка кандидатов в кадровый резерв;

- подготовки программы развития сотрудника;

- корректировки системы корпоративного обучения;

- принятия решения о перемещениях;

- формирования проектных групп;

- регулирования заработной платы;

- корректировки профессиональных целей;

- оптимизации управленческих технологий.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов – объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

• поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

• аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

• понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

■ расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

• определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре­зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

1. Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих,
ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).

2. Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он
оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких
сильных. Искажают общую картину по группе участников.

3. Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (не­
деля, день) работы.

4. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответственность за процедуру оценки.

5. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей — менеджер
старается избегать крайних оценок.

6. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается сред­
ним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка
не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" результаты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллек­тиве сотрудник получит завышенные оценки.

8. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией,
получают завышенные оценки.

9. Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что
все сотрудники работают плохо.

 

10. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение могут влиять на объективные оценки.

11. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотруд­ников, на их стремлении работать с полной отдачей.

12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие
оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители
оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет
работу оценочной комиссии и выработку единого решения.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.