Управління за відхиленнями від бюджету

Основою механізму управління фінансовою діяльністю під­приємства є фінансове планування. Воно являє собою процес розроблення системи фінансових планів і планових (норматив­них) показників щодо забезпечення розвитку підприємства необ­хідними фінансовими ресурсами та підвищення ефективності йо­го фінансової діяльності в очікуваному періоді.

Фінансове планування на підприємстві (внутрішньофірмове фінансове планування) ґрунтується на використанні трьох основ­них його систем: прогнозування фінансової діяльності; поточно­го планування фінансової діяльності; оперативного планування фінансової діяльності.

Вихідним (початковим) етапом планування є прогнозування. Прогнози й орієнтири відіграють важливу роль у фінансовому пла­нуванні. Підприємство повинно прогнозувати обсяг продажу, ви­трати, пов'язані з ним, у розрізі найважливіших видів продукції, по­требу в джерелах фінансування, величину грошових потоків тощо. Прогнозування як один із методів управління на підприємстві не зводиться лише до розрахунку орієнтирів за критеріями, що мають кількісний вимір. Його слід розуміти ширше, зокрема як метод ви­явлення оптимальних варіантів дій на підприємстві. У такому розу­мінні прогнозування тісно пов'язане з перспективним аналізом, оскільки кінцевий варіант дій вибирається після розгляду й порів­няльного аналізу різних варіантів, у тому числі й альтернативних.

Із багатьох підходів до фінансового прогнозування найбільшого поширення набули три з них, в основі яких лежать: методи експерт­них оцінок; методи оброблення просторових, часових і просторово-часових сукупностей; методи ситуаційного аналізу і прогнозування. Застосування методів прогнозування у фінансовому плануванні на підприємстві пов'язане з вивченням їх сутності та можливостей.

Метод експертних оцінок. Це найпростіші і достатньо попу­лярні методи, історія їх використання нараховує не одне тисячоліття. Найпростішим прикладом застосування подібних методів служить визначення певних прогнозів і планів на інтуїтивному рівні. У сучасній інтерпретації методи експертного прогнозуван­ня можуть передбачати багатоступеневе опитування експертів за спеціальними схемами та опрацювання отриманих результатів за допомогою наукового інструментарію економічної статистики. Ці методи застосовуються не тільки для прогнозування значень фінансових та загальноекономічних показників, айв аналітичній роботі, наприклад для розроблення вагомих коефіцієнтів, поро-гових значень показників, що контролюються.

Методи обробки часових, просторових і просторово-часових сукупностей. Ціметоди з погляду формалізованого прогнозування посідають провідне місце і суттєво варіюють за складністю алгори­тмів, що використовуються. Вибір того або іншого методу залежить від багатьох чинників, у тому числі і від вихідних даних.

Можна виділити три типові ситуації. Перша — наявність ча­сового ряду. На практиці вона спостерігається найбільш часто: підприємство має у своєму розпорядженні дані про динаміку по­казників, на основі яких йому потрібно побудувати найбільш реальний прогноз. Отже, мова йде про виділення тренду. Це можна зробити різними способами. Найчастіше використовують два з них: простий динамічний аналіз і аналіз за допомогою авторегресійних залежностей.

Перший спосіб ґрунтується на передумові, що прогнозний по­казник (Y) змінюється прямо (обернено) пропорційно зі зміною (плинністю) часу. Тому для визначення прогнозних значень по­казника Y будується така залежність:

Y=a + b-t,

де t — порядковий номер періоду;

a, b — параметри рівняння регресії.

Параметри рівняння регресії знаходять, як правило, методом найменших квадратів. Підставивши у формулу потрібне значення «t», розраховують необхідний прогноз.

В основі другого способу — достатньо очевидна передумова, що економічні процеси мають певну специфіку. Вони відрізня­ються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, значною інерційністю. Останнє свідчить, що значення практично будь-якого еко­номічного показника в момент «t» залежить від стану цього показника у попередніх періодах (у даному випадку ми абстрагу­ємося від впливу інших факторів), тобто значення прогнозного показника в минулих періодах повинні розглядатися як факторні ознаки. У цьому випадку використовують рівняння авторегресійної залежності, що в найбільш загальній формі має вигляд:

де Y_t, — прогнозоване значення показника Y в момент t;

Y_t-1 — значення показника І в момент (t- 1);

А_i — i -й коефіцієнт регресії.

Достатньо точні прогнозні значення можна отримати уже при К=1.

Друга ситуація — наявність просторової сукупності. Вона має місце в тому разі, коли з деяких причин статистичні дані про показ­ник відсутні або є підстави вважати, що його значення визначається впливом деяких факторів. У цій ситуації може застосовуватися багатофакторний регресійний аналіз, що являє собою поширення про­стого динамічного аналізу на багатовимірний випадок. При цьому в результаті якісного аналізу виділяють К факторів (Х₁,Х₂,... Х_к), що впливають на зміну прогнозованого показника (Y), і найчастіше бу­дується лінійна регресійна залежність такого типу:

де А₁ — коефіцієнти регресії, i= 1, 2,... к.

Третя ситуація — наявність просторово-часової сукупності. Вона має місце тоді, коли: а) ряди динаміки за своєю довжи­ною — недостатні для побудови статистично значимих прогно­зів; або б) підприємство має намір урахувати в прогнозі вплив факторів, що розрізняються за економічною природою, і їх дина­міку. Вихідними даними для розрахунків служать матриці показ­ників, кожна з яких є значенням тих самих показників за різні пе­ріоди або на різні послідовні дати. Методи обробки таких сукупностей досить повно розкриті у літературі.

Методи ситуаційного аналізу і прогнозування. В основі методів ситуаційного аналізу і прогнозування лежать моделі, при­значені для дослідження функціональних або жорстко детерміно­ваних зв'язків, коли кожному значенню факторної ознаки відпо­відає повністю визначене невипадкове значення результативної ознаки. Як приклад можна навести залежності, реалізовані в рам­ках моделі факторного аналізу фірми Дюпон. При використанні цієї моделі підставляють в неї прогнозні значення різних факто­рів, наприклад виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), оборотності активів, ступеня фінансової залежності, і розрахову­ють прогнозне значення одного з основних показників ефектив­ності — коефіцієнта рентабельності власного капіталу.

2. Стратегічне планування на підприємстві

Управління підприємством у довгостроковому періоді нерозри­вно пов'язане з використанням поняття «стратегія». У практику управління підприємствами термін «стратегія» був введений на початку 60-х років професором Гарвардського університету Кен Ендрюсом і Роландом Кристенсеном. Вони сформулювали конце­пцію стратегії розвитку компанії як засобу, що здатний пов'язати в єдине напрями діяльності та виявити сильні і слабкі сторони від­носно конкурентів. Відтоді в корпораціях почали функціонувати підрозділи перспективного (стратегічного) планування.

Стратегія планування — це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей підприємства та шляхів їх дося­гнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Дедалі актуальнішим стає стратегічне планування для українських підприємств, що вступили у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

У межах стратегічного планування стратегія підприємства є основним ядром його стратегічного управління. Для забезпечен­ня ефективного управління стратегічний план повинен ґрунтува­тися на глибоких дослідженнях та охоплювати період від трьох до десяти років. Він об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною (спільною) метою, надає усім процесам однонапрямленість і скоординованість, що дає змогу найбільш повно й ефек­тивно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Ефективність формування стратегічного плану значною мірою залежить від обґрунтованості вибору методу планування (сукуп­ності прийомів і способів вивчення економічних процесів) та розробляння адекватної стратегії. Правильному вибору методу сприятиме врахування їх можливостей відповідно до ознак кла­сифікації планування (табл. 1).

Таблиця 1

КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ ПЛАНУВАННЯ

Вибираючи методи планування, необхідно враховувати вимо­ги до них.

Методи планування мають:

1) бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, осо­бливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринко­вих відносин;

2) найповніше враховувати профіль діяльності об'єкта плану­вання, різноманітність у засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети — збільшення прибутку;

3) різнитися залежно від виду плану, що розробляється.

Обираючи метод планування, необхідно врахувати фактори, що впливають на цей вибір:

- складність визначення показника, що входить до плану, та
його взаємозв'язки з іншими показниками;

- термін планування;

- забезпеченість вихідною інформацією щодо впливу факто­рів зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підпри­ємства;

- результати аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

Сучасні темпи зростання інформації є настільки стрімкими, що стратегічне планування — це єдиний засіб прогнозування майбутніх проблем і можливостей підприємства. Воно забезпечує керівництву підприємства формування плану на тривалий термін. Чітке уявлення про те, чого підприємство хоче досягти, допома­гає йому знайти найбільш обґрунтовані шляхи дій. За умов роз­роблення обґрунтованих планів для керівництва знижується ри­зик прийняття неправильного управлінського рішення. Страте­гічне планування як управлінська основа дає змогу забезпечити необхідний рівень управління підприємством.

Формування стратегічного плану підприємства передбачає розроблення цілого ряду стратегій: розвитку підприємства, орга­нізаційної, інтеграційної, фінансової, ресурсної, стратегії поведі­нки; маркетингової, товарно-ринкової, технологічної та соціаль­ної стратегії. Головну роль у розробленні стратегічного плану відіграє фінансова стратегія.

Фінансова стратегія як категорія фінансового менеджменту має свої особливості. Поряд з іншими функціональними стратегі­ями — технологічною, маркетингу та іншими вона може розгля­датися також як функціональна стратегія. Водночас наявність фі­нансових ресурсів визначає можливість і варіанти реалізації як базової стратегії розвитку підприємства, так і її функціональних стратегій. З погляду розвитку підприємства фінансова стратегія є ключовою стратегією.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: