Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Влияние руководства компании на карьеру сотрудников





Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

· профессиональные консультации;

· рабочие группы по планированию карьерного развития;

· планы саморазвития сотрудника;

· центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

· анализ оценок и уровня развития;

· ассесмент-центры для оценки потенциала;

· центры развития;

· совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

· процесс назначения;

· система карьера / ступень;

· планирование преемственности, непрерывности карьеры;

· рекламу о путях возможного развития;

· планирование потребности в рабочей силе;

· специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит от организационной культуры. Главное условие переговоров с сотрудниками: и руководство компании (включая низшее звено) и подчинённые разделяют исходные принципы и ценностные приоритеты:



1. Организация существует на благо её сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники – на благо организации.

2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, следствием чего является преимущественное положение организации по отношению к конкурентам.

3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.

4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.

5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.

6. Перемены в состоянии рынка труда могут привести к изменению баланса различных сил, но они не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.

7. Потребность выживать – главная потребность всех (организации и её работников); эта потребность может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.

8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если конкретный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

Это идеальный вариант: примеры организаций, культура которых включает в себя все описанные принципы и ценностные ориентиры, отсутствуют. Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению. Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный рабочий день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. Во-вторых, увеличивающаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций всё с большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы (в частности, компании пытаются отказаться от программ быстрого развития «перспективных кадров»). В-третьих, общая неопределённость окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Поэтому руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием. Что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Пожалуй, единственный «психологический контракт», который пригоден в этой ситуации, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями.

 

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития:

1. Управление карьерой со стороны организации и со стороны сотрудника будет всё более расходиться. Это значит, что а) руководство организации будет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; б) сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах. Заключаемые контракты будут направлены на достижение отдельных задач, в них будут оговариваться условия достижения целей для каждой из сторон.

2. Произойдёт возрождение «контракта отношений»: карьера будет рассматриваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни сотрудника и организации. Этот сценарий развития карьеры предпочтительнее.

 

Дисциплина и увольнение как области применения методов УЧР

Производственная дисциплина является регулятором человеческой активности, призванной направлять сотрудников организации на достижение контролируемых и эффективных результатов. Понятие дисциплины простирается а) от наружного (внешнего) контроля со стороны охраны до самоконтроля со стороны работников, чтобы их собственные таланты и внутренние ресурсы были полностью задействованы в работе, и б) от угрозы увольнения и осуществления этой угрозы со стороны руководства компании до искусства внушения каких-либо принципов и представлений подчинённым. Поддержание дисциплины на предприятии – одна из основных обязанностей менеджмента.

Что может сделать власть управленцев более эффективной? Каждая организация располагает своими методами осуществления организационной справедливости, в рамках которых менеджеры применяют те или иные правила и процедуры, проводят дисциплинарные собеседования с подчинёнными. При этом, из всех действий, осуществляемых менеджментом, поддержание дисциплины на предприятии в наибольшей степени обусловлено культурными традициями.

Примечание. Литература, посвящённая теме УЧР в международном масштабе, практически не затрагивает этот вопрос, поскольку контроль над производством со стороны руководства предприятия, основывающийся на поддержании дисциплины, в различных странах различен.

Необходимые полномочия для осуществления функции контроля над организационной дисциплиной, менеджерам передаёт закон, отчасти – строятся на уважении со стороны подчинённых и средствах дисциплинарного и психологического воздействия.

Между законодательными процедурами разных стран существуют различия. Например, в Германии от работодателя требуют заблаговременного уведомления совета рабочих в том случае, если он собирается уволить какого-либо работника. В Швеции работодатель не может уволить работника до тех пор, пока судебное разбирательство не будет доведено до конца (в том случае, если сотрудник обратится в суд). Если работник в Малайзии или Сингапуре совершит предосудительный поступок, его не могут уволить до тех пор, пока не будет проведено соответствующее расследование.

Исследования, проведённые С. Милгрэмом, показали, что в целом люди склонны выполнять указания лиц, представляющих власть, даже если этого им делать и не хотелось бы. «Феномен послушания» С. Милгрэм объясняет следующими факторами:

1. Организованная социальная жизнь позволяет выжить тем индивидам и группам индивидов, которые являются частью общества.

2. Способность действовать в рамках организованного социального коллектива появилась у человека в ходе его эволюционного развития.

3. Чтобы подавить индивидуальные эмоции и самоконтроль в пользу контроля со стороны вышестоящих иерархических компонентов структуры, человек должен привести свои саморегулирующиеся механизмы в соответствие с взаимозависимой иерархической структурой.

4. Иерархические структуры могут функционировать только в том случае, если в составляющих их элементах происходят необходимые внутренние изменения.

5. Индивиды, которые вступают в подобные иерархические структуры, изменяются в процессе функционирования системы согласно её требованиям.

Кроме этого, Милгрэм определил шесть основополагающих факторов для послушания власти:

1. Семья. Родительское воспитание направлено на постепенное внушение ребёнку уважения к авторитету старших.

2. Институциональные установления. Из семьи дети попадают в систему различных институтов: прежде всего, в школу, где они учатся действовать в рамках организации. В конце концов, повзрослевшие «дети» понимают – в определённых рамках им предоставлена свобода, но в целом они должны выполнять работу, характер которой определяется другим лицом.

3. Вознаграждение. Выполнение требований власти, как правило, поощряется, неподчинение – пресекается. Наиболее значительный фактор этой ситуации – продвижение сотрудника вверх по иерархической лестнице (это не только форма вознаграждения, но и условие сохранения преемственности отношений иерархии).

4. Восприятие власти. Власть поддерживается людьми, однако она ограничена возложенной на неё функцией.

5. Вхождение в систему власти. После того, как человек среагировал на тот факт, что некто представляет собой власть, он должен а) понять, до какой степени она простирается, б) оценить, какая власть к нему относится (пример: сотрудник МЧС в чрезвычайной ситуации и он же в ситуации экономических проблем).

6. Всеохватывающая идеология. Любая работа предполагает деятельность, рассматриваемую не только со стороны её законности, но и в отношении оправданности ценностями и потребностями общества.

Для власти в организации, т. е. для управления подчинёнными, наиболее существенными являются пять факторов (Л.В. Френч и С. Рэйвен):

1. Контроль за вознаграждениями.

2. Механизмы, при помощи которых менеджер добивается послушания от своих подчинённых в результате наказания последних за плохую работу (власть, основанная на страхе): не хвалят, препятствуют их выдвижению на руководящие должности, сдержанно оценивают их достижения, назначают на неинтересные участки работы, делают выговоры и, в крайнем случае, – увольняют.

3. Воздействие менеджера на подчинённых законным образом (власть, основанная на законе).

4. Референтная власть менеджера: когда сотрудник сам желает делать то, что считает нужным менеджер. В данной ситуации менеджер воспринимается кА образец для подражания.

5. Экспертная власть менеджера: в том случае, если он обладает достаточной компетентностью, его власть не только признаётся подчинёнными. Но и приветствуется (поощряется). [10]

Любая работа предполагает соблюдение каких-либо установленных правил. Эти правила можно разделить на шесть категорий, каждая из которых будет представлять определённый тип поведения рабочего:

1. Нерадивое отношение к работе, или пренебрежение, означает невыполнение предъявленных работнику требований, если он в состоянии выполнить их должным образом. Некомпетентность отличается от нерадивости: «некомпетентный «работник просто не умеет выполнять работу должным образом и поэтому не подлежит дисциплинарному взысканию.

2. Ненадёжность сотрудника в представлении руководства связанас постоянными опозданиями и прогулами.

3. Несоблюдение субординации; выражается в отказе выполнять требования руководства и проявлении неуважения к вышестоящим сотрудникам.

4. Ущемление прав других сотрудников; проявляется в целом ряде поступков, которые представляются неприемлемыми с социальной точки зрения. Есть формы ущемления прав сотрудников открытые – например, открытое/принципиальное противостояние, есть – закрытые, не поддающиеся установлению (пример: запугивание, шантаж, сексуальные домогательства).

5. Воровство на предприятии как форма приработка (помимо того, что сотрудники могут использовать служебный автомобиль в личных целях, вести личные телефонные переговоры из офиса, пользоваться канцелярскими принадлежностями и т. п.).

6. Правила безопасности: формулируются очень точно и подлежат строгому соблюдению.[11]

Ценность установленных правил заключается в том, что с их помощью руководство обозначает линию поведения трудового коллектива. Однако правила оказываются эффективным средством управления только в том случае, если они выполняются. Менеджеры должны постоянно следить за их соблюдением.

Сотрудники должны понимать, какие, кем и за что к ним могут быть применены меры наказания. Классическая схема наказаний включает:

1. Замечание. Обычно для сотрудника достаточно и простых слов непосредственного руководителя.

2. Предупреждение. К этой форме наказания следует подходить с осторожностью, так как, во-первых, менеджер должен будет предпринять конкретные действия в том случае, если нарушение повторится. Во-вторых, «предупреждения» предусмотрены законодательством: законодательным механизмам нужно следовать с большой точностью. Предупреждение – первая определённая законом стадия выполнения дисциплинарной процедуры. Дальнейшие нарушения со стороны сотрудника приводит к последнему письменному предупреждению.

3. Дисциплинарный перевод на другую должность или служебное понижение. Перевод на другую работу – это серьёзный метод воздействия, поскольку а) причины такого решения руководства становятся известными всему коллективу, б) нарушитель теряет заработок и утрачивает возможные перспективы в плане карьерного роста. Понижение в должности как метод используется реже: сотрудник, пониженный в должности, либо уходит из компании, либо остаётся, но испытывает сильное чувство обиды, теряет доверие к руководству, – их работа будет давать плохие результаты.

4. Временное отстранение от должности. Это серьёзный способ воздействия и в то жнее время – средство достаточно быстро решить возникшую проблему. Отстранение от должности возможно с сохранением и без сохранения заработка (зависит от обстоятельств и условий контракта).

Увольнение как мера воздействия на нарушителя трудовой дисциплины при меняется в тех случаях, когда перечисленные выше меры не действуют. Порядок увольнения регулируется законодательно. Увольнение считается законным, если для него имеются достаточно веские основания, которые выявляются в различных обстоятельствах, сопутствующих увольнению:

· Недостаток способностей или квалификации.

· Нарушения дисциплинарного порядка.

· Сокращение штатов на предприятии.

· Законодательные запреты (пример: лишение водителя водительских прав).

· Другие существенные причины (проступки сотрудников, вследствие которых руководство не может дальше поддерживать с ними трудовые отношения).

Дисциплинарные процедуры могут быть проведены честно и справедливо только в том случае, если они чётко определены.

 

Обучение как область применения методов УЧР

Обучение – это любой систематический процесс, используемый организацией для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Этот процесс также называют развитием ЧР. Установка – в психологии: состояние предрасположенности субъекта к определённой активности в определённой ситуации.

Альтернативы обучению работников включают изменение методов отбора персонала, изменение трудовых требований путём переориентирования труда или технологических изменений и изменение способа управления выполнением работы. Все эти альтернативы могут использоваться вместо обучения или в сочетании с ним.







ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2022 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.