Тема 3. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УЧР

В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией. Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример – организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки, подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.

Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.

Исследования показывают, что подобные методики используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие крупные компании имеют в наличии долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию.

Большинство систем, введённых в производственную практику в контексте стратегического развития ЧР, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции – к другой, из одной страны – в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на высокий пост. Однако, в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, а «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов.

Организационные структуры настолько сложны, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти «перспективные» сотрудники. А поскольку возможен их переход в другую организацию, то нет уверенности, что подобные сотрудники будут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия. Так что, в конечном счёте, большинство компаний предпочитают возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих сотрудников, которые сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке. Таким образом, карьерный рост сотрудника теперь может осуществляться только путём приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

В последнее время стала проявляться тенденция, в рамках которой базисом для развития, как организации, так и её отдельных сотрудников, становятся способности. Термин «способности» используется для проведения анализа на трёх уровнях:

· Поведенческая компетентность/стиль поведения/коммуникативные и трудовые навыки,

· Управленческие способности,

· Организационные способности.

Однако эта методология «уязвима»: способности определяются на основе прошлых данных, а организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем. Нужда такая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Но для этого, необходимо, чтобы руководство организации хотя бы приблизительно понимало, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности понадобятся в будущем.

Замечание; использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов. [9]

Личностные различия как факторы карьеры: Дж. Л. Холэнд выделяет шесть устойчивых черт личности:

· Реалистичность,

· Склонность к исследованиям,

· Мастерство,

· Общительность,

· Предприимчивость,

· Конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

ориентированные и неориентированные на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость; во втором – реалистичность и склонность к исследованиям;

«интеллектуалы» и «практики» (в первом случае важными характеристиками являются склонность к исследованиям и мастерство, во втором – конвенциональность и реалистичность).

Другая теория личностных различий (Э.Х. Шейн) выделяет восемь факторов карьеры:

· Техническая/функциональная компетентность,

· Управленческая компетентность,

· Надёжность и непоколебимость,

· Творческие способности → предприимчивость,

· Автономность и независимость,

· Готовность делать одолжение/преданность,

· Самоотдача,

· Интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э.Х. Шейна, люди вырабатывают, а затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который всё более чётко проявляется по мере роста профессионального опыта. Так, для сотрудника с доминирующей управленческой компетенцией велика вероятность продвижения по «служебной лестнице» в крупных организациях, тогда как сотрудники, склонные к автономной и независимой работе, пытаются освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Следует сказать ещё об одной теории по данной проблеме – теории Д.Э. Супера. Автор теории считает, что карьера в очень большой степени зависит от самооценки сотрудников. Однако, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, не исследованы настолько, чтобы можно было определить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации.

Важным является вопрос об удовлетворённости карьерой сотрудников организации. Возникновению этого чувства могут способствовать такие факторы, как:

· Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудников,

· Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения,

· Степень уверенности сотрудника в своём будущем карьерном продвижении в рамках организации,

· Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу;

· Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Замечание. Различают «процедурную» и «распределительную» справедливость. Для удовлетворённости сотрудника своей карьерой важна «процедурная» справедливость.

Стадии карьеры, связанные с развитием:

Существуют и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, исследовательский интерес к которым только начинает пробуждаться. Это, например, такой вопрос: В какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Существует большое число теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся во мнении, что и ту и другую можно разделить на три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.

На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.