Базовые (эталонные) стратегии управления человеческими ресурсами

Типология стратегий управления персоналом основывается на степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ними.

Открытая стратегия управления персоналом:

- организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

- используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая стратегия управления персоналом:

- организация ориентируется на внутренний наём из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников;

- организация сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Каждая функциональная стратегия имеет определённый объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделённое на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объекта на основе взаимной поддержки, речь идёт о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями, кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной.

Функциональные стратегии в управлении персоналом могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для её осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Она должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента и реализацию на нём одной из двух предыдущих стратегий. Для ее реализации потребуются работники более узкой специализации.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеют её потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято выделять три вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал во многих случаях ещё находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и др. здесь имеют второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твёрдо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Ориентация кадровых стратегий должна быть направлена на привлечение и закрепление кадров, стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести её «санацию», избавиться от всего устаревшего. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеет стратегия роста; наступательно-оборонительный – стратегия умеренного роста; чисто оборонительный – стратегия сокращения.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жёсткости, позволяющих спасти фирму от краха.

5.4. Виды планов по персоналу. Оперативный план работы с персоналом

Процесс планирования находит своё логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон её деятельности (в данном случае – персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии не случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределённость.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например, по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

По характеру выделяются следующие планы и программы по персоналу – привлечения, высвобождения, эффективного использования; продвижения кадров, замещения штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

Для текущей кадровой работы основным является оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис.5.2.

Рис.5.2. Структура оперативного плана работы с персоналом

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: