Отборочное собеседование: назначение, требования, подготовка, проведение, принятие решения

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

1. может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

2. будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Отборочное собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные условия для беседы. Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «тёплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы проверки ответов. Необходимо также проверить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Наиболее распространённым видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации интервьюируют одного или нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Существует несколько классификаций отборочных собеседований. Наиболее распространёнными типами собеседований являются следующие:

1. Биографические собеседования - строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта, оно даёт возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

2. Ситуационные собеседования – в их ходе кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определённые типы задач, нежели его аналитические способности.

3. Критериальное собеседование - представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определённой ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрётся, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведённого сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. Собеседование с линейным руководителем должно позволить оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста кадровой службы) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время всё большее распространение получает практика приёма на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока (минимальный – 1 день, максимальный – 3 месяца) кандидат исполняет должностные обязанности в полном объёме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода.

Не прошедшим кандидатам может быть направлено официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

ТЕМА 7. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

План:

7.1. Трудовая адаптация персонала: сущность, показатели, стадии, виды.

7.2. Управление адаптацией.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: