НОВЫЕ ОБЯЗАННОСТИ, ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

«Предлагать новые обязанности – менеджер проекта, лидер группы»… «Иногда ничего нельзя сделать. Иногда предлагать новую должность или новый круг обязанностей»… «Нравится наша структура, но знаю, что по мере нашего роста она будет меняться, появится больше уровней руководства и т. п. Хотела бы руководить группой рекрутеров. Новые обязанности, компенсационный пакет и профессиональный рост»… «Развитие профессиональных навыков и не только в области продаж, возможности для карьерного роста, ясная система профессионального карьерного роста – все это позволит надолго удерживать людей. Если у меня это будет, смогу достигнуть этих результатов (пример)»… «Мотивируют перспективы в будущем»… «Разработка новых интересных и трудных проектов»… «Материальная и нематериальная мотивация, ориентированность на достижение результатов. Но людям необходимо продвижение по службе и новый круг обязанностей – руководитель, наставник, тренер, разработчик систем и проектов и т. п. (нематериальная мотивация). Когда мы повышаем людей, надо документировать изменения и новые обязанности. Никакой разницы между консультантом и старшим консультантом – эти должности должны различаться, надо над этим поработать. В идеале, у каждого человека должен быть план карьерного роста (HR)»… «Показывать, что компания дорожит людьми, и развивать их таланты»… «У нас работают прекрасные люди, которые хотят трудиться и развиваться здесь. Профессиональный рост и количество вакансий – лучший способ удержать сотрудников»…

Из этих комментариев ясно следует, что мы должны создать один или несколько новых уровней контроля или руководства в команде наших консультантов по подбору персонала, связанных с проектами, ключевыми клиентами и/или руководством людьми. Нам также необходимо документально отразить различие между разными уровнями специалистов в командах директоров и консультантов.

Для того чтобы воплотить эти предложения в жизнь, нам снова понадобится помощь наших специалистов по HR. Мы обязательно будем работать над этим.

• постепенно расширять круг своих обязанностей; добавить новые уровни в организационную структуру, чтобы у них появилось больше возможностей для профессионального роста;

• возможность контролировать работу людей или руководить ими;

• чтобы разные уровни профессиональных обязанностей в компании четко различались и были отражены в документации;

• чтобы в компанию поступало много заказов.

«Дать им почувствовать, что они – часть компании. Мне бы хотелось, чтобы вы проводили больше времени с сотрудниками, ходили с ними на встречи с клиентами, посещали интервью, чтобы они могли с вами общаться лично. Мне в этом повезло, другим – нет. Меня бы сильно мотивировало, если бы у меня была возможность иметь опцион на акции компании, принимая во внимание сказанное мной выше»… «Схема опционов на акции – отличная идея»…

За несколько месяцев до начала «Чаепитий с Тери» я сказала автору первого комментария, что собираюсь выделить сотрудникам 20 % будущих прибылей компании, а в случае, если компания будет когда-нибудь продана, 20 % выручки будет распределена среди сотрудников (акции и участие в прибылях). Никто меня не просил этого делать. Я просто решила, что хочу это сделать. Хотела, чтобы команда почувствовала, что она – часть компании, и получила дополнительную награду за то, что она помогала в формировании, росте и успехе компании.

Команда была рада и удивлена, когда я объявила им о своем решении официально. Они не ожидали и, скорее всего, не поверили в это. Но это правда. Теперь это часть нашего компенсационного пакета. Поскольку мы переживаем тяжелую рецессию, потребуются годы усердной работы, прежде чем сотрудники получат эти льготы. Но это обязательно произойдет, и тогда все сотрудники получат значительные суммы.

Мне было интересно работать над критериями распределения: уровень успешности, стаж работы, посещаемость, чтение и комментирование моего блога по моей просьбе, а также многое другое, как, например, работа в команде, отзывчивость, отношение к делу. Я с нетерпением жду первых выплат, чтобы разделить с ними их радость.

Что касается того, что мне следует проводить больше времени с командой, знаю, насколько это важно для всех и в особенности для руководителей и самых результативных сотрудников. Я также знаю, что могу много дать каждому, поскольку я человек интересный и творческий, и поэтому люди ко мне тянутся. Но разорваться я не могу, а дел у меня выше крыши. Поэтому самое большее, что могу сделать, – дать себе обещание, что постараюсь проводить больше времени с командой и составлю план.

Я также понимаю, что, если буду более доступна для сотрудников, это поможет Staffwell удержать в своей команде лучших.

«Чаепития с Тери» имеют для меня и для команды огромное значение. Я многое узнала о наших сотрудниках и о компании. Мы уже многое изменили в результате этих бесед и будем продолжать это делать, пока все предложения не будут реализованы.

В первую очередь, эта книга предназначена для всех моих сотрудников. Чтобы они могли чему-то научиться у меня, чтобы могли провести со мной время, прочитать мои комментарии по поводу сказанного ими, чтобы познакомились с моими мыслями, узнали меня лучше. Это было удивительное мероприятие, чуть ли не лучшее, что я сделала за свою жизнь. Это также важно для меня как для человека, который занимается бизнесом, и именно поэтому я делюсь своим опытом с более широкой аудиторией в форме этой книги.

• чтобы президент или представитель высшего руководства компании проводил больше времени с ними, учил их и делился своими знаниями;

«Люди увольняются из-за неоправданных ожиданий, но в Staffwell всегда готовы обсудить проблемы. Надо это делать чаще. Беседовать с людьми и выяснять их проблемы»… «Нужно найти то, что успешно мотивирует людей, постараться их понять и понять, почему они уходят»… «Финансовая мотивация – отлично, но также важны нематериальные вещи, тренинги, то, что дает людям ощущение, что они развиваются, что заставляет их испытывать благодарность компании – люди развиваются вместе с компанией»… «Строить план карьерного роста сотрудников (когда они поступают на работу) с указанием целей и т. п., чтобы люди были нацелены на их достижение. Плюс разная мотивация для разных людей – без семьи, с семьей и т. п.»… «Понять, что важно для разных людей – одинаковых людей нет»… «Создать в компании прекрасную атмосферу. Медицинская страховка. Рада, что у нас есть кулеры с водой, они есть не во всех офисах в здании. После кризиса доходы возрастут»… «Все: социальный пакет, страховка, мобильник, тренинги. И еще слушать людей, их мнение и идеи»… «В зависимости от результатов месяца – награды, достижения, корпоративные мероприятия, возможность заработать. Плюс очень важна нематериальная мотивация (общаться, похлопать по спине, сказать “спасибо”, сказать доброе слово. В российских компаниях (в которых я работала) это не принято, и это печально. Общение там другое, нет обратной связи)»… «На мой взгляд, все хорошо, но другие, возможно, хотят больше внимания к их потребностям, больше бонусов или чего-то в таком роде»…

Мне кажется, здесь прозвучали очень хорошие предложения, которые необходимо включить в нашу программу удержания персонала. Общение, тренинги, планы карьерного роста, различные системы мотивации, бонусы, похвала, похлопывание по спине за хорошо сделанную работу – мы все это воплотим в жизнь на пути к совершенству.

Мне кажется, во время рецессии во многих компаниях ошибочно полагают, что сотрудники должны быть благодарны только за то, что у них есть работа. Однако я уверена, что компании должны всегда стремиться к лучшему и совершенствовать свой бизнес. Благодаря этому проекту я обнаружила, что во многих случаях все начинается с сотрудников, их идей и потребностей. Если компания найдет путь удовлетворить их потребности в разумных пределах, уверена, сотрудники захотят остаться и будут работать усердно, стремясь сделать успешнее компанию и самих себя.

• чтобы их работодатель разговаривал с ними и выяснял их проблемы;

• финансовую и нефинансовую мотивацию, например, тренинги;

• иметь разные системы мотивации для разных типов людей (имеющих семью, без семьи и т. п.);

• иметь отличные льготы, награды и признание и чтобы их слушали;

• чтобы их хвалили и ценили, если они хорошо делают свою работу.

«Чувствую поддержку со стороны компании, когда она необходима (финансы и время)»…

Приятно это слышать. Я всегда даю сотрудникам дополнительные свободные дни, если они просят об этом, и всегда старалась помочь, если сотрудникам была нужна финансовая помощь. Для меня важно помогать другим, это неотъемлемая черта моего характера. Мне приятно, когда я это делаю.

• чувствовать поддержку компании, когда она им действительно нужна в виде финансовой помощи или дополнительного свободного времени.

«Сделано много. Тренинги, постоянные тренинги и, может быть, тренинги за границей»…

Обучение – эффективный и проверенный для нас способ удерживать персонал, поскольку у команды создается впечатление, что она учится и развивается и, как следствие, может больше предложить и сделать больший вклад. Думать об обучении за границей мы сможем только, когда оживет рынок и мы вернемся на уровень докризисных доходов.

«Иметь человека, пользующегося большим авторитетом, который может мотивировать и договариваться с людьми. У нас сильная профессиональная команда и руководство тоже – да!»…

У нас великолепная, сильная команда руководителей. Они мотивируют, вдохновляют и все дипломатичны. Однако руководители, в первую очередь, должны постоянно анализировать и совершенствовать то, как они руководят и мотивируют людей, так как они несут полную ответственность за результаты своего подразделения и/или всей компании.

• иметь сильное руководство, пользующееся авторитетом, способное их мотивировать и увлекать;

• работать в сильной и успешной компании с высокопрофессиональными специалистами и руководителями.

«Нужно больше проектов по подбору кадров»…

Я согласна, что один из лучших способов удержать персонал – это обеспечивать его большим объемом интересной работы. И поэтому мы, в первую очередь, должны сосредоточить наши усилия на стимулировании нашей команды фронт-офиса.

• чтобы компания выигрывала много контрактов, дабы иметь много работы и быть успешными.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: