Тема 3.1 Учет логических издержек

Уникальность компании на рынке достигается множеством способов, одним из которых являются низкие издержки, в том числе логистические. Каждый шаг по снижению расходов должен быть проанализирован под углом его влияния на текущие обороты и стратегию. Бухгалтерский учет не предназначен для контроля расходов. Для этих целей применяется управленческий учет, и в особенности его раздел, под названием «учет издержек».

Бухгалтерский учет характеризуется «поглощающим» подходом к издержкам, т.е. базируется на предпосылке, что расходы на производство необходимы и должны быть заложены в стоимость продукта. Поскольку расходы на логистику и продажи не являются необходимыми для собственно производства, их часто не учитывают в стоимости продукта. «Абсорбционная» бухгалтерия отличается большим разбросом единичных расходов, обусловленных изменениями производства: чем мельче производство, тем выше единичные расходы и наоборот. Имея постоянную цену продаж и изменяющиеся единичные расходы, производство в один период может принести прибыль, а в другой – убытки.

При снижении прибыльности повышают цены, что приводит к снижению спроса, а затем – и прибыли. Такое негативное сочетание тем сильнее, чем большая доля единичных расходов входит в постоянные расходы. Вопросы учета и анализа логистических издержек с целью их минимизации представляют наибольшую сложность по сравнению с другими видами затрат.

Управление затратами служит средством достижения предприятием высоких экономических результатов и сводится не только к снижению затрат, но и распространяется на все элементы управления. Представление о затратах в ЛС основывается на трех важных положениях.

Затраты определяются способом использования ресурсов. Они отражают, сколько и каких ресурсов израсходовано на логистические функции в ЛС при производстве и реализации продукции. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции или производственного подразделения предприятия.

Управление затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль над их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Основные принципы управления затратами выработаны практикой и действуют при управлении логистическими издержками. Они сводятся к следующему:

* системному подходу к управлению затратами,

* единству методов, принятых на разных уровнях управления затратами,

* управлению затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта – от создания до утилизации,

* сочетанию снижения затрат с высоким качеством продукции и услуг,

* широкому внедрению эффективных методов снижения затрат,

* совершенствованию путем получения информации об уровне затрат,

* повышению заинтересованности производственных подразделений системы в снижении затрат.

Системный подход находит свое выражение в том, например, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Низкий уровень нормирования затрат, слабая мотивация и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, слабая система учета затрат, не обеспечивающая потребности руководства, – неизбежно скажутся на функционировании ЛС. Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Учет и анализ логистических издержек составляют необходимую основу для поиска путей их снижения. В условиях конкуренции это один из путей обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

Существуют два подхода к самому понятию «управленческий учет»:

* согласно первому, традиционному, управленческий учет представляет собой все, что «сверх» бухгалтерского и налогового, которые считаются базовыми;

* второй, новаторский, предлагает обратную формулу: управленческий учет – это весь учет, в том числе бухгалтерский и налоговый.

Во всем мире бухгалтерский и налоговый учеты не считают «учетами», но видами отчетности, составленной на основе данных учета. Учет существует только один – управленческий.

Бухгалтерский и налоговый учеты в России не полностью отвечают новым задачам учета. Чтобы планировать рост экономики, необходимо от учета показателей «работы», обращенных в прошлое, переходить к учету показателей «качества и эффективности», которые обращены в будущее, когда большая доля параметров приходится на нефинансовые и субъективные: цели, стратегии, доли рынка, уровень подготовки персонала и т.д.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции и процессов. Одной из таких систем является «Т–С–М» – система управления всеми ресурсами и видами деятельности предприятия. Она основана на учете затрат по видам деятельности – Activity – Based – Costing, ABC. Суть данного подхода в следующем: эффективным направлением снижения затрат является управление ресурсосберегающей деятельностью. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности, и совершенствования деятельности, ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Коротко методологию системы АВС можно описать следующим образом:

* в отличие от традиционных методов учета, основным принципом которых является положение – «выпускаемая продукция потребляет ресурсы», система АВС основана на принципе – «продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы»;

* для определения стоимости выявляются факторы, формирующие затраты. Факторы, определяющие величину затрат (cost drivers), связывают конкретные виды деятельности с соответствующими затратами (они является своего рода мерой деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности);

* на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной деятельности, а затем относятся на конкретные изделия.

Для создания системы учета затрат методом АВС проводится разграничение хозяйственных операций на: 1) необходимые на уровне единицы изделия (операции по обработке), 2) осуществляемые на уровне партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и др.) и 3) определенного вида продукции (поддержание технических условий, производства, изменение проектной документации и др.). Далее выделяются переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяются издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относятся на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системных учетах считались постоянными, с точки зрения системы АВС рассматриваются как долгосрочные переменные затраты. Например, затраты, связанные с обслуживанием и созданием условий производства, изменяются пропорционально числу партий изделий, заказов и др.

Система учета затрат АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. В результате создания системы АВС на предприятии обеспечивается управление затратами по производственным центрам и создается возможность итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показали результаты внедрения системы АВС, такой анализ значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Продукция, которая получалась более рентабельной при традиционных методах распределения накладных расходов, может таковой и не оказаться согласно методу ABC.

Традиционные системы управления затратами не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Система АВС также позволяет сократить время производственных процессов, в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспорти-
ровка, складирование, сортировка и т.п.), хотя для потребителя методика расчета себестоимости процессов по этой системе и родственная ей методика расчета непосредственной доходности продукта (direct product profitability, DPP) соответствуют методике организации бюджета на основе процессов (activity based budgeting, ABB).

Методика АВС применяется на производственных предприятиях. На первом этапе АВС соотносит расходы с детально расписанными процессами (обычно от 25 до 100), а затем эти процессы – с продуктом. Продукты отличаются друг от друга объемом процессов или набором стандартных операций, которые необходимо выполнить, чтобы создать конечный продукт.
Каждый процесс имеет собственную единицу измерения расходов (например, для контроля качества такой единицей может быть число часов (или точек) контроля, для затрат на производство – машино-часы, а для потребляемой электрической энергии – киловатт-часы и т.д.). Принципиальное отличие между методиками заключается в числе единиц измерения. В методике АВС для каждого вида расходов, т.е. для каждой из множества единиц измерения, рассчитывается соответствующий, заранее установленный, весовой коэффициент в массе общих расходов.

Таким образом достигается значительно большая точность расчетов. Достоинством расчета себестоимости процессов является также тот факт, что он базируется на данных бухгалтерского учета. Это облегчает внедрение методики на предприятиях с компьютеризованной финансово-бухгалтерской системой.

Для дистрибьюторских и торговых предприятий целесообразно применять методику DPP (расчет непосредственной (прямой) доходности продукта). DPP является инструментом поддержки управленческих решений в процессе распределения. Эта методика основана на расчете прибыли нетто для данного продукта, которая определяется как разница между маржей брутто на данный продукт, увеличенной на все возможные скидки, и непосредственными расходы дистрибьюции. В этой методике принципиально не применяются наценки на расходы дистрибьюцию. При построении модели DPP наибольшие усилия требуются для выделения всех операций процесса дистрибьюции и соотношения их (на основе эмпирического анализа) с коэффициентами производительности.

Основу расчета издержек составляет учет текущих расходов, который осуществляется разными способами. Бухгалтерский учет производительности (throughput accounting) является разновидностью управленческого учета, возникшей на основе «теории узких мест». В соответствии с этой теорией самое слабое звено процесса («узкое место») разрывается первым.

В классической бухгалтерии оценкой текущих издержек служит маржа покрытия или превышение доходов от продажи над переменными расходами, которые анализируются за несколько месяцев. Теория «узких мест» предполагает, что на их преодоление должна уходить неделя. При этом трудозатраты являются постоянными расходами, в то время как при анализе маржи покрытия непосредственные (прямые) трудозатраты являются переменными расходами. Применение теории «узких мест» сопряжено со множеством опасностей. Одна из них – чрезмерные бюджетные диспропорции в процессах, в которых такие «узкие места» не проявляются. Другая опасность – концентрация исключительно на краткосрочных проблемах и результатах (расчет издержек может быть упрощен за счет исключения учета материальных запасов, поскольку каждый купленный и поставляемый материал проходит как «текущее производство»).

Мировой рынок переживает радикальную перестройку, для которой характерны три важных признака: глобализация (сращивание локальных рынков), стандартизация (наличие аналогичных продуктов у конкурентов) и персонификация (потребность клиентов в индивидуальном обслуживании). Если раньше вычисляемой величиной была цена, то в настоящее время цена задается рынком как данность. Изменился и подход к планированию себестоимости. Он начинается с установления целевой величины, в которую следует уложиться, с тем чтобы продажа продукции обеспечила не только компенсацию будущих затрат, но и прибыль. Если предприятие хочет иметь приемлемую норму прибыли, то вычисляемой величиной становится стоимость (издержки), в которую необходимо уложиться:

Подобная постановка задачи требует детального анализа издержек, в том числе логистических, и, что самое главное, выяснения причин, их вызывающих, и понимания их обоснованности. Эффективный рост цен и снижение расходов увеличивают маржу. Основным инструментом анализа маржи является анализ результатов и потерь. В зависимости от способа сравнения расходов на оперативную деятельность анализ достигнутых результатов и потерь может быть произведен в сравнительном и расчетном виде.

В первом случае расходы, совершенные за анализируемый период, указываются без учета того, были ли они связаны с продуктами или услугами, проданными и непроданными. Расходы на оперативную деятельность дифференцируются по видам: потребление материалов и энергии; сторонние услуги; налоги и выплаты, премии; пособия коллективу; амортизация; остальные. В расчетном варианте выявляются только расходы на производство товаров, которые включают непосредственные расходы, а также часть опосредованных расходов, приходящихся на анализируемый период.

В управлении издержками в мировой практике широко используются системы «direct-cost» и «standard-cost». Первая из них основывается на расчете себестоимости путем разделения затрат на постоянные (не зависящие от количества произведенной продукции за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества произведенной продукции). При расчете себестоимости конкретной продукции учитываются только переменные (прямые) издержки, так как постоянные (косвенные) затраты распределяются на весь перечень выпускаемой продукции, т.е. относятся к общефирменным издержкам. По системе «standard-cost», расчет затрат производится на базе нормативов, а управление осуществляется по отклонениям фактических затрат от нормативных.

Указанные системы расчета издержек являются действенными инструментами современного подхода к ценообразованию и управлению затратами. Однако практическое их применение требует согласования с учетной политикой фирмы и налоговым законодательством. В то же время данные системы могут быть использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ снижения затрат.

Логистические затраты входят в состав себестоимости готовой продукции и существенно влияют на ее цену, однако учету этой группы издержек в отечественной практике уделяется мало внимания, отсутствует системный подход к их выявлению, анализу и оптимизации. Причиной этого служит организация системы отечественного бухгалтерского учета. В классификации затрат, входящих в себестоимость, используемой в российской практике,
логистические издержки не сгруппированы, отдельные их составляющие учитываются на различных счетах РСБУ, что затрудняет их выделение и учет.

В современных условиях управленческая отчетность на иностранных предприятиях или предприятиях с иностранным капиталом интегрирована с бухгалтерской отчетностью, так как в
стандартном плане счетов предусмотрены счета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому возникает реальная задача – модернизировать существующую в России систему учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета, в том числе по логистическим функциям. По оценке западных бухгалтеров, именно на постановку и ведение управленческой отчетности тратится до 90% времени и ресурсов,
в то время как на традиционную финансовую отчетность уходит только оставшаяся часть, – 10%.

Коренное отличие управленческой отчетности от финансовой состоит в том, что финансовая отчетность ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего – на налоговую инспекцию), а управленческая нацелена на внутренних пользователей (в первую очередь, на руководителей предприятия и его подразделений).

Анализ показывает, что в международной практике перечень
учитываемых статей расходов намного шире (например, возможно выделение затрат на процедуры заказов, на потребительский сервис и т.д.), но в рамках действующей системы российского бухучета такое деление весьма затруднительно. В цепочке проблем, связанных с эффективным регулированием логистических издержек в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее продукции, центральное место занимают вопросы деления и группирования логистических затрат. Они должны решаться исходя из требований эффективного регулирования издержек через систему управленческой отчетности, опираться на обоснованную методику анализа. Действующая классификация затрат, принятая в российской практике бухгалтерского учета, не позволяет выстроить структурированную классификацию логистических издержек, обеспечивающую их объективный учет и регулирование.

Следует принять во внимание, что все компании, участвующие в цепи поставок, должны сотрудничать, чтобы добиться заметного улучшения результатов совокупной работы. Однако межфункциональные и межорганизационные взаимосвязи проще описать, чем выявить или управлять ими в повседневной практике.

Тем не менее отечественная система бухгалтерского учета позволяет частично агрегировать основную массу логистических издержек. Для проведения логистического анализа и аудита
большинство статей может быть выделено на стадии первичного бухучета, причем основная их масса отражается в общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходах.
Выявление, анализ и учет логистических затрат должен быть систематическим и скоординированным. Логистическая служба должна заниматься направленным учетом логистических издержек, их калькулированием, отслеживанием динамики, анализом структуры затрат, поиском путей оптимизации и снижения.

Анализ отечественной системы учета затрат и сопоставление полученных результатов с классификациями логистических издержек, приведенных в отечественных и зарубежных источниках, показал, что используемое за рубежом деление логистических затрат может быть адаптировано к российской практике, что даст возможность перевести ход российского учета на международные стандарты. Логистические издержки с целью их учета и регулирования по функциям ЛС целесообразно объединить в следующие группы:

* затраты на закупку материальных ресурсов (Сз) (частично),

* расходы на грузопереработку и перемещение грузов (транспортировку) (Ст),

* затраты, связанные с управлением логистической системой, в том числе управление запасами (Cу),

Ряд авторов придерживается другой группировки логистических затрат:

* операционные логистические затраты (на транспортировку, складскую грузопереработку, затаривание, хранение, таможенное оформление),

* затраты на администрирование логистической системы (управленческие расходы),

* капитальные затраты на иммобилизацию средств в запасах, затраты на покрытие логистических рисков (в т.ч. затраты на страхование груза, страхование ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущерба от нерациональных
логистических решений, например, потенциальные потери продаж от отсутствия запасов на полках и пр.).

Учет может вестись как в российской системе бухгалтерского учета (РСБУ – Российские стандарты бухгалтерского учета), так и в Международных стандартах финансовой отчетности – МСФО, которая по сути служит целям управленческой отчетности и содержит собственные стандарты.

Сопоставление статей логистических затрат по международной системе бухгалтерского учета со статьями логистических расходов, которые можно выделить при использовании РСБУ, приведенное в таблицах (в приложении к гл. 4), позволяет сделать вывод о том, что опыт зарубежного учета и управления логистическими издержками может быть использован в российской практике после определенного преобразования отчетных процедур по соответствующим бизнес-процессам.

Сравнение разных систем учета и специфики ЛС показывает, что перспективным объектом анализа в системе интегрированной логистики должен стать полный функциональный цикл, или цикл исполнения заказа.

С поставщиками и потребителями фирму связывают информационные, финансовые и материальные потоки. Каждый функциональный цикл предусматривает действия звеньев, взаимосвязанных и объединенных в систему. Помимо звеньев и связей, для выполнения функционального цикла логистики требуются запасы. Запасы оцениваются размером активов, предназначенных для поддержания логистических операций. Общий объем запасов, размещенных в ЛС, складывается из текущих (базовых) и страховых (буферных) запасов, создаваемых для защиты от неопределенности и элиминирования логистических рисков.

Согласование потребностей в ресурсах на входе обуславливает динамику реализации функциональных циклов. В зависимости от уровня удовлетворенности клиентов в составе показателей функциональных циклов (ФЦ) учитывают:
1) эффективность ФЦ (в смысле исполнения его предназначения);
2) производительность ФЦ, на прямую связанную с затратами ресурсов, необходимых для качественной логистики;
3) интенсивность ФЦ. (разным функциональным циклам присуща разная частота операций и сделок).

В подобных случаях цикл планируется, осуществляется и по завершении сделки прекращаются. Другие циклы предполагают исполнение долгосрочных контрактов. Любые операции в рамках конкретного контракта одновременно могут иметь отношение к другим функциональным циклам (например, фирма оказывает транспортные услуги по найму, как правило, обслуживает несколько функциональных циклов, обеспечивая своими
услугами многие отрасли);
4) продолжительность и изменчивость ФЦ (структура функционального цикла, хозяйственные условия и интегральное качество ЛС раз от раза изменяются).

Масштабы изменчивости каждого вида операций сказываются на длительности функционального цикла. Пределы временных колебаний могут быть выявлены на основе статистических данных о каждом виде деятельности за прошлые периоды. На рис. 4.3 представлены разбросы параметров (минимальные и максимальные сроки) поставки, необходимые для выполнения каждой операции, и итоговый диапазон изменения продолжительности всего функционального цикла. Вертикальная пунктирная линия указывает среднее или ожидаемое время для завершения каждой операции.

В каждом функциональном цикле результаты логистической деятельности находят прямое отражение в фактической величине издержек, связанных с выполнением определенных логистических операций. Каждая является необходимым условием выполнения функционального цикла логистики. При правильном выделении логистических издержек, которое должна обеспечивать управленческая отчетность, появляется возможность определить принадлежность издержек к конкретному функциональному циклу. Издержки, связанные с прогнозированием спроса, управлением заказами, транспортировкой, управлением запасами, складированием и упаковкой, должны быть отделены от других видов затрат, так как могут быть рассчитаны прямым методом.

Сгруппировать логистические затраты с точки зрения принадлежности их к функциональным циклам можно по следующим признакам:
1) соответствие определенному счету бухгалтерской отчетности;
2) отношение к изменению объема производства (реализации);
3) возможность расчета удельного показателя по соответствующему признаку;
4) этап функционального цикла.

Рассмотрим особенности организации учета и аналитических работ в отделе логистики (на примере компании, поставляющей комплектующие для производителей медицинской техники). Ежемесячно в отделе логистики компании подводятся итоги расходов по следующим статьям:

* Брокерские услуги (с разбивкой по фирмам-брокерам).

* Складские услуги (с указанием площади складирования).

* Транспортные расходы (с указанием компаний перевозчиков).

Ассортимент поставляемых комплектующих составляет 95 000 наименований (данные прайс-листа), а география транспортировки
грузов охватывает всю территорию России (включая Дальний Восток) и страны СНГ. Основное влияние на изменение логистических затрат оказывает объем поставляемых комплектующих.

При расчете бюджета на планируемый год по отделу логистики используется среднемесячный показатель затрат по текущему
году и к нему добавляется заложенный процент прироста объемов продаж и процент прироста гарантийных работ. Причем при расчете процента прироста гарантийных работ учитывается число объектов, которые будут находиться на гарантийном обслуживании в следующем году, и число объектов, запланированных к монтажу в следующем году. Затем рассчитывается средний (для России и отдельно для СНГ) показатель по числу сервисных обращений на каждый работающий аппарат в течение года.

Анализ результатов ежемесячного учета затрат по отделу логистики включает:

* сведение всех фактически понесенных затрат в единую таблицу;

* сравнительный анализ результатов текущего периода с результатами прошлого (помесячно);

* увеличение объема поставок дорогостоящих комплектующих (например, рентгеновских трубок, блоков), из-за чего произошло увеличение затрат по таможенным пошлинам в текущем месяце;

* увеличение/изменение стоимости перевозок из-за изменения количества дальних перевозок в текущем месяце;

*изменение в складских затратах, возникающее из-за ежемесячного изменения площади складирования (например, если договор складирования был оформлен на постоянно зафиксированные (60 м2) площади, а потребовалась дополнительная площадь, реально; «плавающая» площадь необходима для складирования остатков инсталляционных/расходных материалов, которые остаются после сдачи/приема оборудования в
эксплуатацию (среднемесячные показатели остаются примерно одинаковыми в течение года). По итогам года проводится сравнение и анализ фактических затрат с заложенными в бюджете.

Помимо куммулятивного учета затрат в отделе логистики ведется учет длительности логистических циклов. Эти данные отражают эффективность работы отдела логистики. Сравнивая помесячные показатели, можно выявить «провалы» в логистических процессах (с позиций стандартов длительности логистических циклов) и провести анализ результатов работы. Например, объектом анализа может быть время исполнения заказа и время, прошедшее со дня размещения заказа до дня поступления заказа на таможню (например, согласно условиям контрактов, данный
срок составляет четыре недели, поэтому, проводя учет затраченного времени, можно анализировать правомерность условий и степень выполнения контракта).

В другом варианте анализа объектом служит время, например, затраченное на таможенное оформление груза в аэропорту Шереметьево-Карго. В состав данных входят день прилета и доставки груза с таможни на склад. Аналогично анализируется
время, затраченное на таможенное оформление груза в аэропорту Домодедово. Время на таможенное оформление в аэропорту Домодедово оказывается больше. Полученные данные отдел логистики использует для разделения потоков грузов по следующим признакам: принадлежность для гарантийного и послегарантийного ремонта и приоритетность по срокам поставки, согласованным с клиентом.

При размещении заказа на бланке указывается конечная дата поставки необходимого комплектующего. После выполнения заказа фиксируются данные о дате поставки комплектующего на таможню, а также примерные данные по времени таможенного оформления. Все эти сведения после обработки по специальной программе оформляются в день размещения заказа либо на следующий день. Основываясь на этих данных и сроках поставки комплектующих, координируется транспортировка необходимых запчастей со склада клиенту (согласно генеральным условиям
страховки медицинского оборудования и запчастей, при транспортировке не может быть использован железнодорожный транспорт). При оформлении заявки на транспортировку (основываясь на сроках поставки) заранее выбирают транспортную компанию (из числа партнеров) и вид транспорта. В этом случае транспортировка будет оптимальной с точки зрения всех видов затрат (для формирования этих данных заполняется общая таблица, которая пополняется ежедневно).

Кроме того, отдел логистики ежемесячно предоставляет данные о складских запасах, которые включают так называемый «возрастной ценз», т.е. срок, в течение которого запчасть уже находится либо на складе, либо у клиента и до сих пор не установлена. Эти данные необходимы сервисному отделу, который распределяет текущие и будущие работы, и коммерческому отделу, который работает с клиентами по послегарантийным ремонтам.
Для этих отделов дается расшифровка по всем запчастям с указанием аппарата и наименования клиента-адресата.

Таким образом, в работе отдела логистики появляется возможность разносторонне использовать результаты учета затрат как в стоимостном выражении, так и во «временном» разрезе, а также определять показатель «возрастного ценза» складских запасов. Совокупность показателей сервиса, производительности, замораживания капитала в запасах и др. создает базу для оценки эффективности ЛС и ее звеньев и поиска путей ее повышения.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: