В чем смысл разумного доверия?

Существуют три главные причины, по которым имеет смысл проявлять разумное доверие: это приносит результат; это повышает доверие; это способствует установлению взаимного доверия. Давайте повнимательнее исследуем каждую причину.

1. Проявление разумного доверия приносит результат. Вспомните результаты построения доверительных отношений между полицией Ванкувера и малолетними правонарушителями при помощи позитивных билетиков: на 50 процентов снизилось число арестов среди подростков и дел, доведенных до суда, на 5 процентов сократился рецидивизм и на 90 процентов уменьшились расходы на ведение дел. Вспомните также результат доверия, проявленного руководством BestBuy.com по отношению к служащим компании, которым позволено работать, где и когда им угодно, лишь бы дело было сделано, – рост производительности труда на 35 процентов за первые шесть недель. В компании была создана рабочая обстановка, ориентированная на результат, где труд оценивают не по затратам времени, а по достигнутым результатам. Каждый служащий четко знает, что ему надо делать, чего от него ждут, за что и перед кем он отвечает. В итоге текучесть кадров сократилась на 50 процентов; люди работают больше времени и без оплаты сверхурочных, меньше болеют, более довольны своей жизнью. За счет чего разумное доверие позволяет достичь таких результатов? Ответ простой: когда люди чувствуют доверие, это их воодушевляет, окрыляет, помогает проявить себя с лучшей стороны, мотивирует их. Более того, доверие является самой эффективной и стабильной формой мотивации человека. В этом и заключается сила разумного доверия.

Недоверие рождает недоверие; доверие рождает достижения.

2. Проявление разумного доверия повышает уровень доверия. Повышать доверие путем его проявления – в этом есть определенная ирония. Для этого существует множество причин. Проявление доверия к людям побуждает их стремиться быть достойными доверия, раскрывать свои лучшие качества, реализовывать потенциал своих талантов. Нечто подобное случилось, когда менеджер магазина Ралф доверил Грегу ключи и ответственность за все происходящее в магазине. Люди в таких ситуациях испытывают желание оправдать оказываемое им доверие. Они стараются изо всех сил, тем самым вызывая к себе еще большее доверие. Таким образом, оно возрастает по спирали. Как говорит генеральный директор Frito-Lay Эл Кэри, «если ты доверяешь людям, они начинают стараться, и ты видишь их с лучшей стороны. Они проявляют свои лучшие качества и способности. А когда таким образом работает 50 тысяч человек, результат получается фантастический».

Доверяйте друг другу. Когда уровень доверия становится достаточно высоким, люди переступают через кажущийся предел, открывают в себе новые удивительные способности, о существовании которых даже не подозревали.

3. Проявление разумного доверия вызывает взаимное доверие. Как уже говорилось выше, когда мы доверяем людям, они, как правило, отвечают нам тем же. Когда же мы отказываем им в этом, отказывают и нам. В командах и организациях доверительные отношения находят проявление в увеличении вовлеченности служащих и уменьшении текучести кадров, повышении лояльности, увеличении количества положительных отзывов и рекомендаций со стороны клиентов и других экономических благах. Исследование Пола Зака, о котором мы упоминали в главе 3, показало, что, когда мы сознательно посылаем сигналы о доверии, это порождает ответную реакцию и в конечном счете обеспечивает трехкратную экономическую отдачу. Когда руководители предприятий оказывают доверие своим подчиненным, те со своей стороны более охотно доверяют администрации. Эта взаимность порождает восходящую спираль, но нужен первоначальный толчок в виде проявления доверия (а порой и прыжок доверия).

Когда люди чувствуют, что им полностью и по праву доверяют, они отвечают таким же доверием.

Чтобы повысить свое влияние и содействовать развитию и укреплению доверия в команде, организации, семье или личных отношениях, кто-то должен сделать первый шаг. Именно это и делают лидеры. Они идут первыми и показывают пример в проявлении доверия. Более того, первая обязанность – внушать доверие, а вторая – проявлять его. Причем это касается как формальных лидеров (менеджеров, директоров, руководителей группы или родителей), так и неформальных (проявляющих инициативу коллег, супруга/супруги, друга/друзей).

Попросив участников наших семинаров вспомнить случай, когда кто-то оказал им доверие, и выслушав их ответы, мы затем задаем вопрос: «А когда вам случалось проявить доверие по отношению к другим людям?» И зачастую участники вздыхают, осознавая, сколько возможностей инициировать восходящую спираль доверия, с каждым витком приносящую больше процветания, позитивной энергии и радости, они упустили. Вспомните свой собственный опыт. Было ли в вашей жизни так, что вы доверились какому-то человеку и это изменило его жизнь? Может быть, были примеры противоположного свойства: когда вы не поверили кому-то и теперь жалеете?

В конечном счете, если вы не внушаете людям доверия и не доверяете сами, вы не лидер. Это можно называть управлением, менеджментом, администрированием, но только не лидерством. Настоящее лидерство требует доверия. Как сказал Уоррен Беннис, «лидерство без взаимного доверия – бессмысленный термин».

Если вы относитесь к людям с уважением, вам отвечают тем же. То же самое можно сказать о верности, доверии и других добродетелях, которыми должен обладать и которые должен воспитывать у окружающих истинный лидер… Кроме того, я считаю, что лидер всегда должен подавать пример, инициировать любой процесс. Не ждите, что подчиненные начнут уважать вас прежде, чем вы отнесетесь с уважением к ним.

Джон Вуден, легендарный баскетбольный тренер

В книге «Правда о лидерстве» (The Truth About Leadership) Джим Кузес и Барри Познер рассказывают о Гейл Макговерн, которая была назначена президентом и генеральным директором американского Красного Креста. Во время ее инспекционной поездки по стране один из региональных менеджеров спросил ее: «Можем ли мы вам доверять?» Макговерн ответила: «Я не могу ответить на этот вопрос, но за себя могу твердо сказать, что доверяю каждому из вас». Как пишут Кузес и Познер, ссылаясь на Дон Линдблом, регионального менеджера по штату Вашингтон, этого было достаточно, чтобы поверить такому лидеру, – лидеру, который сам идет на риск и подает пример доверия.

Доверия заслуживает только тот, кто сам готов доверять.

Густав Хайнеманн, бывший президент Германии

В 1948 году Уильям Макнайт, тогдашний президент корпорации 3М, выступил с инициативой, которая на тот момент выглядела достаточно радикальной: проявляя больше доверия к работникам компании, создать такую атмосферу, чтобы служащие не боялись идти на риск. По замыслу Макнайта, этот отказ от мелочного контроля должен был способствовать росту организации, ускорению инноваций и расширению сферы влияния компании. Макнайт утверждал:

По мере роста бизнеса увеличивается необходимость делегирования ответственности и полномочий и поощрения инициативы со стороны работников. Со стороны руководства это требует достаточной лояльности. Ведь работники, которым мы доверим полномочия и ответственность, – если они действительно хорошие работники – захотят все делать по-своему, а не по-нашему.

Ошибки обязательно будут. Но, если человек прав по существу, допускаемые им промахи в долгосрочной перспективе гораздо менее серьезны и опасны, чем ошибка, которую допустит менеджмент компании, если будет указывать исполнителям, как им делать свою работу, и дотошно вникать во все детали.

Менеджеры, слишком критично относящиеся к работникам, допускающим ошибки, губят инициативу. А инициатива со стороны работников жизненно необходима каждой компании, которая хочет продолжать расти.

Опираясь на эту философию, компания 3М смогла увеличить объем продаж с 20 миллионов долларов в 1948 году до 26,6 миллиарда в 2010-м, и ее часто называют самой новаторской компанией в мире. Нынешний генеральный директор 3М Джордж Бакли признает, что эта философия доверия по-прежнему сохраняет свою актуальность: «Мы четко представляем, чего хотим достичь, но при этом всегда должны помнить, кто мы и откуда мы пришли».

В своей книге «Влияние» (Influencer) наши друзья из тренинговой фирмы VitalSmarts рассказывают о женщине, которая взяла на себя инициативу и совершила невероятный прыжок доверия, обеспечивший в конечном счете возможность возвращения к нормальной, полноценной жизни тысячам воров, проституток, грабителей и убийц, считавшихся недостойными доверия «отбросами общества». Предложив в качестве альтернативы тюремному заключению исправительные работы в организации Delancey Street Foundation в Сан-Франциско, Мими Зильберт помогла им кардинально изменить свою жизнь. Правила в фонде строгие. Есть даже охранники. Это принцип «Доверяй, но проверяй» в своем высшем проявлении. Но и результаты потрясающие.

В коллективе доктора Зильберт пополнение – четверо осужденных преступников, бездомные и наркоманы. Уже через несколько часов после поступления в фонд Delancey они приступают к работе в ресторане, в транспортной компании, в автомастерской или на одном из множества других предприятий, связанных с Delancey. Все население Delancey составляют наркоманы, преступники и сама Зильберт. Никаких психотерапевтов, никаких других вольнонаемных сотрудников. Никаких пожертвований, грантов – и тем не менее благодаря этой стратегии за последние 30 лет удалось кардинально изменить жизнь 14 тысяч человек. Из тех, кто прошел через Delancey, более 90 процентов окончательно порывают с прежней жизнью преступников и наркоманов. Они получают образование, профессию и меняют свою жизнь. Навсегда.

Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.

Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: