Создание культуры разумного доверия

Благодаря усилиям лидеров, подающих пример разумного доверия, сегодня мы наблюдаем рождение этой культуры, несущей процветание, позитивную энергию и радость. В начале книги мы выразили намерение привести убедительные доказательства того, какую важную роль разумное доверие играет в современном мире. Ярче всего эта роль как раз и проявляется в создании культуры высокого доверия.

Одним из выдающихся примеров культуры разумного доверия является компания Zappos, где менеджеры доверяют работникам, а работники – менеджерам, где пример доверия подают люди, находящиеся на самых разных иерархических уровнях организации. Культура этой фирмы такова, что доверие распространяется даже на тех новичков, которые еще даже не приступили к работе. Каждый новый сотрудник проходит четырехнедельный курс подготовки, и уже по окончании первой недели руководство Zappos готово выплатить 4 тысячи долларов выходного пособия (плюс зарплата за уже отработанное время) тем из стажеров, кто хочет покинуть ряды компании. Это щедрое предложение сохраняется до окончания четвертой недели обучения. Генеральный директор компании Тони Шей поясняет: «Мы хотим быть уверены, что люди работают у нас не только ради зарплаты. Мы хотим, чтобы служащие верили в нашу долгосрочную перспективу и стремились полноценно влиться в нашу корпоративную культуру». Делая новичкам щедрое предложение, Шей верит в то, что они сделают правильный выбор. «В среднем, – говорит он, – взять деньги соглашается менее одного процента новичков». Кроме того, по словам Шея, компания Zappos рекомендует молодым менеджерам 10–20 процентов рабочего времени проводить в неформальной обстановке в обществе своих подчиненных, чтобы лучше узнать друг друга. Что это, если не доверие? Но разумное ли оно? Шей считает, что да. Он говорит, что некоторые менеджеры поначалу отказываются от этого, ссылаясь на то, что у них слишком много работы, но потом осознают, что это действительно хороший способ укрепить доверие в команде и сделать так, чтобы она состояла не просто из коллег и сотрудников, а из друзей. Экономический эффект такого подхода немалый: рост производительности труда составляет от 20 до 100 процентов.

Другие уже упоминавшиеся компании, такие как Google, Southwest Airlines, W. L. Gore и SAS, тоже строят философию менеджмента и производственные процессы на разумном доверии. Как и Шей, генеральный директор Whole Foods Джон Маккей считает, что самое главное – обеспечить распространение доверия во всех направлениях:

Доверие оптимизируется тогда, когда оно имеет возможность беспрепятственно проникать на все иерархические уровни организации. Многие лидеры допускают ошибку, думая, что ключ к укреплению доверия в организации заключается в том, чтобы побудить подчиненных больше доверять начальству. Начинать обычно нужно с противоположной стороны – с проявления доверия к подчиненным. Чтобы доверие смазывало все винтики огромного механизма организации, чтобы оно свободно проникало во все ее уголки и распространялось по всем направлениям, имеет смысл разделить большой коллектив на маленькие группы, тесно взаимодействующие между собой.

Когда лидеры показывают пример разумного доверия, их действия порождают цепную реакцию, благодаря которой оно проникает на все уровни команды, организации, общества и семьи, начиная трансформировать культуру в целом. Иногда эти акты доверия увековечиваются в памяти людей и становятся легендарными. Например, когда Гордон Бетюн сжег на автостоянке авиакомпании Continental Airlines целую гору служебных инструкций, справочников и руководств и объявил сотрудникам, что отныне они будут решать возникающие проблемы не по инструкциям, а по своему разумению, этот жест стал символом новой культуры доверия в их компании.

Многие лидеры воздерживаются от проявления доверия, поскольку им кажется, что зависимость служащих от разного рода инструкций и правил обеспечивает более эффективный контроль над их деятельностью. Мы уже указывали на то, что между доверием и контролем связь совершенно иная: чем больше доверия, тем больше контроля. Французский социолог Эмиль Дюркгейм сказал по этому поводу следующее: «Когда люди имеют нравственные ценности, законы не нужны; если же нет, то и законы не выполняются». В культуре недоверия попросту нет практической возможности внедрить столько правил и инструкций, чтобы с их помощью можно было контролировать каждый шаг работников. В культуре, где нет доверия, юридическое принуждение не поможет, поскольку не может учесть все нюансы и возможности. Поэтому наилучший способ усиления контроля – создание культуры высокого доверия.

Работа начальника, как, впрочем, любого лидера, заключается не в том, чтобы помогать, а в том, чтобы не контролировать. Вы должны доверять своим людям, верить в то, что они хотят и могут выполнить свою работу. В этом и заключается высшее проявление лидерства: в доверии к подчиненным.

Гордон Бетюн, бывший генеральный директор Continental Airlines

Культура разумного доверия – это культура неограниченных возможностей. Возросшая свобода самовыражения, самостоятельность, скорость решения проблем позволяют резко повысить уровень процветания, радости и позитивной энергии. Культура разумного доверия не нуждается в увеличении количества инструкций, требований и контролеров; она строится на убежденности в том, что проявление доверия воздастся сторицей всем заинтересованным сторонам на всех уровнях.

Я многое узнал о силе и важности культуры высокого доверия, когда занимался своей лужайкой. Она вся заросла сорняками, и, как я ни обрабатывал ее всякой химией, ничего не помогало. Тогда я обратился за советом к своему соседу, у которого лужайка была просто загляденье. Он удивился:

Вы шутите? Разве это не про вас писал ваш отец в «Семи навыках» – про то, как вы еще в семилетнем возрасте научились наводить порядок на участке? «Зелено и чисто!» – помните?

Я смущенно признался, что не припомню, чтобы там шла речь о прополке сорняков.

В том, что трава на лужайке больная и слабая, местами уже не растет. Поэтому, сколько вы ни уничтожайте сорняки, они будут появляться снова и снова и во все большем количестве. Вам нужно посеять здоровую траву, и тогда сорнякам не найдется на ней места. Они умрут с голоду.

Я так и сделал, и все получилось. Сильная, здоровая трава заглушила сорняки, и для них просто не осталось места.

Потом я понял, что точно такая же стратегия работает и в организации. Если вы пытаетесь бороться с проблемным поведением, вводя в качестве химикатов все новые и новые правила, ограничения, инструкции и процедуры, «сорняки» очень скоро прорастают заново или появляются в новых местах. Если же создать мощную, крепкую, здоровую культуру доверия, нарушители «вымрут» сами собой – успокоятся или уволятся. Как говорится, поливай именно то, что хочешь вырастить.

Слияния и приобретения. Одна из важных сторон жизни коммерческих организаций, где разумное доверие может сыграть особенно важную роль, – это слияния и приобретения. Исследования, проведенные фирмой KPMG, показывают, что в 83 процентах случаев слияние компаний не приводит к ожидаемой выгоде, а в половине случаев и вовсе влечет за собой снижение рыночной стоимости объединенной компании «из-за человеческого фактора и культурных различий». К сожалению, основная причина такого положения вещей – отсутствие доверия. Если наличие доверия не всегда может заменить отсутствие стратегии, то уж отсутствие доверия не заменишь ничем.

Секрет успешного слияния – реализация процесса сознательного укрепления доверия, без которого невозможна успешная интеграция разных культур. Когда объединяющиеся организации ставят перед собой цель достижения доверия, то вероятность создания культуры высокого доверия в объединенной компании значительно повышается. И когда обе стороны принимают все меры к практическому достижению поставленной цели укрепления доверия, вероятность того, что после слияния компания вырастет в цене, тоже значительно повышается.

Культура становится секретным оружием, которое творит чудеса.

С нашей точки зрения, образцом создателя культуры разумного доверия можно считать Уоррена Баффета из Berkshire Hathaway. Самое замечательное в подходе, применяемом Баффетом, – это то, что штат его головного офиса, откуда осуществляется руководство 77 отдельными компаниями, принадлежащими холдингу, где работает свыше 257 тысяч служащих, насчитывает всего 21 человека – нечто неслыханное. Дэвид Ларкер и Брайан Тейан из Стэнфордской школы бизнеса утверждают, что это «самое низкое отношение численности служащих головной компании к величине инвестиционного капитала среди всех крупных компаний мира».

Когда мы спросили одного из служащих Berkshire Hathaway, Грейди Розьера, который управляет бизнесом стоимостью в 33 миллиарда долларов, каким образом Баффету удается так быстро устанавливать доверительные отношения, он ответил: «Вы должны понимать, что доверие составляет ядро философии бизнеса в Berkshire Hathaway. Сама способность Уоррена находить и приобретать высококачественные компании базируется на доверии… Баффет оставляет в компании прежнее руководство, и они довольны этим, и никто против него ничего не имеет, никто не в обиде. Он с самого начала четко дает всем понять: мы ожидаем, что вы будете делать это, а мы будем делать то».

Как же Баффет осуществляет контроль над этими 77 отдельными компаниями, находящимися в его непосредственном подчинении? Он действует на основе того, что он сам и его деловой партнер Чарли Мангер называют заслуженным доверием: они предполагают, что человек изначально заслуживает доверия, пока своими действиями не докажет обратное. Это не слепое доверие, а разумное, поскольку включает в себя тщательный отбор людей, четкое формулирование требований и ожиданий и высокие стандарты отчетности. И люди откликаются на это доверие; они расцветают и находят в нем вдохновение. Вот что пишет об этой культуре разумного доверия Мангер:

Каждому нравится, когда его ценят, когда с ним обращаются по справедливости, а доминантные личности, способные управлять бизнесом, любят еще, когда им доверяют. Как сказал один ребенок, которому вручили ключ от комнаты с компьютером, «как это чудесно, когда тебе доверяют!».

Вот так мы и работаем в Berkshire – в бесшовной паутине заслуженного доверия. Мы избавились от тотального контроля, нам не нужны люди, единственная задача которых – проверять, чтобы все делалось правильно. Ведь бесшовная паутина заслуженного доверия обеспечивает гораздо бóльшую эффективность.

Как же Berkshire Hathaway удается справляться со всеми делами, имея в штате головного офиса лишь 21 сотрудника? Это же невозможно! Однако мы это делаем…

Время от времени у нас случаются сюрпризы – примерно раз в 10 лет. Такая спокойная, размеренная жизнь – это то, к чему мы стремимся. Кто не хотел бы жить в семье, окутанной бесшовной паутиной заслуженного доверия? Мы же пытаемся применить данную стратегию к бизнесу. Это не бином Ньютона; это элементарно. Почему другие этого не делают, я не знаю. Может быть, как раз потому, что это элементарно?

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: