Как лидеру проявить разумное доверие?

Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бóльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?

Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.

Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.

Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.

Затем Бланко описала систему, которая досталась ей в наследство, когда в 2004 году она заняла свой пост:

Целью существующей системы было предотвратить весь спектр ошибок, какие только можно совершить, тем самым ограничивая свободу действий социальных работников и предоставляя им работать строго по инструкциям. Чтобы свести на нет человеческий фактор, была разработана процедура, состоявшая из 32 этапов, где подробно расписывались все детали.

Легко представить себе, насколько громоздкой и неповоротливой была эта бюрократическая система, какое недоверие и какой страх она внушала. Из-за отсутствия доверия социальные работники боялись брать на себя малейшую ответственность за решение животрепещущих вопросов. Чтобы обезопасить себя, они предпочитали возбуждать официальное расследование, вместо того чтобы решить вопрос на месте. В результате на тот момент, когда я заняла свой пост в 2004 году, у нас было 3711 расследований, «просроченных» на 90 и более дней. В некоторых районах на каждом следователе висело от 30 до 60 незавершенных дел. Из-за огромной нагрузки работники в отдельных случаях даже не знали имен детей, интересы которых они должны были защищать, поэтому, прочитав в газете о смерти ребенка, они начинали рыться в своих досье, чтобы узнать, не об их ли подопечном идет речь.

Бланко признает, что теми, кто создал эту систему, двигали благие намерения: они стремились максимально защитить интересы детей. Но, к сожалению, сама эта система, обязанная защищать детей, подвергала их еще бóльшему риску, в силу своей неповоротливости тормозя решение насущных вопросов. Кроме того, она подрывала моральный дух самих социальных работников, фактически отказывая им в праве принимать решения на основе своего опыта и здравого смысла и сводя их роль к бездумному выполнению инструкций. Бланко продолжает:

Связывая работников по рукам и ногам множеством правил и инструкций, вы фактически открытым текстом говорите этим профессионалам, что не доверяете им. И что тогда происходит? Работники начинают бежать от ответственности, и это сказывается на принимаемых ими решениях. Система фактически поощряет то, от чего, по идее, должна защищать. Работники начинают сами себя бояться. Таким образом система порождает полномасштабный кризис доверия, когда люди не доверяют не только друг другу, но даже самим себе. Это приводит к тому, что работники просто боятся принимать решения, которые могли бы спасти ситуацию, и предпочитают формальный подход.

Защита интересов ребенка зачастую требует творческого подхода и импровизации. Но чрезмерный контроль и отсутствие доверия, призванные обезопасить нас от всякого риска, отбивают у работников всякую охоту к импровизации, сводя все к выполнению инструкций и тем самым значительно снижая ценность нашей работы.

Казалось бы, проблему просроченных расследований можно решить за счет увеличения штата сотрудников. Но в бюджете службы таких средств нет. Да это и не решило бы проблему, убеждена Бланко:

На самом деле нам были нужны не дополнительные силы, а возможность дать уже имеющимся кадрам работать в полную силу. Если человек реализует свои способности лишь на 20 процентов, разве это не расточительство? И вот однажды, когда мы поняли, что фактически сами не давали своим работникам развернуться в полную силу, наступил момент прозрения.

Решение заключалось в том, чтобы проявить больше доверия к уже имеющимся социальным работникам и позволить им самостоятельно принимать решения. Учитывая высокую степень риска, многие службы отнеслись к этой инициативе весьма настороженно. Бланко пришлось убеждать полицейское начальство и общественность в том, что доверие к социальным работникам позволит защитить интересы большего числа детей. Протолкнуть эту идею было непросто. Самое удивительное, что наибольшее сопротивление данная инициатива встретила со стороны самих социальных работников, уже не раз обжигавшихся и привыкших к недоверию. Бланко пришлось объехать все 159 округов, чтобы лично переговорить с местными социальными работниками и убедить их в своей правоте.

Потребовалось время, прежде чем мне удалось переубедить их и прежде чем они набрались достаточно мужества, чтобы начать доверять самим себе. Мне несколько помогло то обстоятельство, что полицейские прекрасно понимали: примерно в 60 процентах случаев официальное расследование было бесполезным, поскольку дела заводились только из-за перестраховки, понапрасну терзая людей и не приводя ни к каким результатам. Они понимали, что существующую систему надо ломать, и нашли в себе мужество для этого.

Усилия Бланко по реформированию системы увенчались успехом благодаря двум важным факторам. Первым были ее доверительные отношения с непосредственной начальницей, Б. Дж. Уокер, которой она активно помогала во время избирательной кампании. По словам Бланко, каждый раз, когда кто-нибудь звонил Уокер с жалобами («Вы в курсе, чем занимается ваш заместитель? Вы же погубите наших детей!»), она отвечала: «Я в курсе. Это наша стратегия».

Вторым фактором было использование разумного доверия. Бланко поясняет:

Я не говорю, что мы стали слепо доверять нашим следователям. Мы внедрили процедуры, обеспечивавшие должный уровень ответственности, и вели учет всех принимаемых решений, стараясь оценить их правильность. Мы установили для себя более строгие критерии, чем те, что установлены федеральными властями. Согласно федеральным стандартам, решение признается правильным, если в течение шести месяцев не произошло никаких инцидентов. Только шесть месяцев! Мы сказали себе: «Нет, нет, так не пойдет. Раз уж мы взялись решать судьбу какого-то ребенка, он должен постоянно оставаться в нашем поле зрения».

Бланко в этой ситуации продемонстрировала великолепное умение сочетать свою сильно выраженную предрасположенность к доверию с не менее обстоятельным анализом ситуации, риска и надежности. Ее решимость принесла свои плоды. Благодаря применению нового, основанного на разумном доверии подхода число просроченных более чем на 90 дней расследований за шесть лет удалось сократить с 3711 до нуля – и это без привлечения дополнительных кадров. За тот же период число новых расследований сократилось на 70 процентов в месяц, а число расследований, доводимых до конца в установленные сроки, достигло 97 процентов. Проявив разумное доверие, Бланко и ее команда спасли множество жизней, и волновой эффект от их инициативы будет ощущаться в штате Джорджия еще много десятилетий.

Стивен:

Во время презентаций я иногда рассказываю историю Анны Хамфрис, единственной девочки в школьной футбольной команде 3 – 4-х классов, которую я когда-то тренировал. Анна играла неплохо, но по сравнению с некоторыми другими игроками ей все-таки не хватало опыта и навыков. Я решил, что все члены команды должны играть строго по очереди, чтобы иметь равные возможности показать себя, но это мое решение подверглось очень суровому испытанию в финальном мачте, где нам противостояла команда, которая, как и мы, еще не знала горечи поражений в нашем неофициальном чемпионате. Они отставали от нас всего на одно очко и были решительно настроены на то, чтобы выиграть у нас два очка и стать чемпионами. На кону была судьба первого места, и я должен был решить, оставить Анну в основном составе – была ее очередь играть – или заменить нашим лучшим игроком.

В тот трудный момент я все-таки решил довериться Анне и оставил ее в команде. Затаив дыхание, все следили за тем, как команда соперника начала штурм на том фланге, который защищала Анна, но она сумела сыграть согласно нашему плану и остановить (второй раз за весь сезон) бежавшего с мячом соперника у самой цели. Я увидел, как расцвело счастьем ее лицо, когда она поняла, что ей удалось совершить, и когда к ней под аплодисменты трибун бросились с поздравлениями другие игроки, и мне стало радостно и за нее, и за себя – за принятое мною решение поверить в нее.

После этого рассказа люди часто подходят ко мне и говорят: «Вы называете это разумным доверием, потому что в данном случае ваше доверие было оправдано, а если бы оно не было оправдано, вы бы сказали, что слишком доверились ей». Да, я согласен, что понятие «разумное доверие» не имеет строгого определения. В своей жизни мы постоянно принимаем касающиеся доверия решения. В одних случаях доверия оказывается слишком много, в других его оказывается недостаточно. Но постепенно мы учимся правильно определять уровень доверия с учетом всех рисков и обстоятельств.

Однако, оглядываясь назад, я должен сказать, что, даже если бы Анна тогда не сумела остановить атакующего игрока и мы проиграли, я все равно считал бы, что поступил разумно, оказав ей доверие и дав ей шанс. Ведь дело было не только в победе. Уверен, что, даже если бы мы проиграли, все члены команды вернулись бы в раздевалку с осознанием того, что каждый сделал свое дело и принес пользу команде, что в них верят, что им доверяют. Думаю, что это был бы позитивный опыт даже в случае поражения.

Сегодня Анна учится в университете. Она расцвела и стала очень красивой, талантливой и уверенной в себе девушкой с восхитительным сопрано. Примерно год назад в мой офис приехала ее мать и сказала мне:

«Вы должны это увидеть. Я перебирала вещи Анны и обнаружила вот эту историю, которую она написала, когда училась в четвертом классе». Это был рассказ о том, что произошло во время футбольного матча, и Анна озаглавила его «Самое счастливое событие в моей жизни». Не могу удержаться от нескромной мысли, что мое тогдашнее решение оказать Анне доверие благотворно повлияло на всю ее дальнейшую жизнь.

Разумное доверие нельзя рассматривать упрощенно, как готовое, пригодное для всех случаев жизни решение. То, что является разумным доверием в одной ситуации, может оказаться совсем не разумным в другой. Например, когда Уоррен Баффет, обменявшись рукопожатием с продавцом, покупает компанию за 23 миллиарда долларов, не проводя обычного в таких ситуациях скрупулезного изучения всех деталей, с его стороны это разумное доверие. Никто не сомневается в том, что ему можно доверять. И у него было немало времени, чтобы удостовериться в надежности партнеров, с которыми он имеет дело. Запас прочности у Баффета огромный, и он не останется без штанов, если покупка вдруг окажется не такой удачной, как он рассчитывал. В общем, за Уоррена Баффета беспокоиться нечего. Но вот если бы мы вдвоем совершили аналогичную покупку, то это вряд ли можно было бы назвать разумным доверием – скорее, безрассудством.

В каждом случае разумное доверие требует здравомыслия и интуиции. Необходимо полноценное взаимодействие сердца и разума, необходима синергия между эмоциональной предрасположенностью к доверию и рассудочным анализом ситуации, синергия, в которой целое больше суммы частей. Бывает, что окружающие, глядя на нас, недоумевают, почему мы поступаем так, а не иначе и почему называем свои действия разумным доверием. Все дело в том, что только проявленное доверие, изменившее к лучшему жизнь другого человека, наполняет нашу жизнь позитивной энергией и радостью.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: