Методы и принципы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия на коллектив и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Существуют три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К ним относятся:

- формирование структуры органов управления;

- утверждение административных норм и нормативов;

- разработка регламентирующей документации (инструкций, стандартов, положений);

- установление административных санкций и поощрений.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на налаживание процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты
и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов; нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно-методического инструктирования от-носят:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс (в них указывается порядок действий для выполнения оперативного управления).

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Они основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.

Среди экономических методов управления персоналом можно выделить следующие:

- установление экономических норм и нормативов;

Важнейшим из них является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Основная роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов состоит в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы строятся на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы (анкетирование, интервьюирование, наблюдение, собеседование) позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы направлены на конкретную личность и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования относятся: формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

К социально-психологическим методам относятся:

- создание благоприятного психологического климата;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей;

- развитие у работников инициативы и ответственности;

- установление моральных санкций и поощрений.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. В результате выделяют методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобож-дения.

Принципы управления персоналом представляют собой правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Существует множество принципов управления персоналом, но при всех условиях управление коллективом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях:

- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- линейного, функционального и целевого управления;

В зарубежных корпорациях широко используют такие принципы управления персоналом, как:

- контроль исполнения заданий, основанный на доверии и сочетании с корпоративной культурой;

- консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

1.3 Модели поведения руководителей и стили управления
персоналом

В современной практике хозяйствования руководителю свойственны следующие функции:

- планирование (руководитель определяет способы и средства, с помощью которых организация должна достигнуть поставленных задач);

- выработка политики (одна из наиболее важных функций руководителя – постановка целей и определение путей достижения этих целей);

- консультирование (руководитель должен обладать широкой эрудицией, богатым опытом, разнообразной информацией, профессиональной компетенцией и высокой работоспособностью);

- объективная оценка персонала (используя систему поощрения и наказания, руководитель повышает в должности, оказывает особое внимание и расположение или же понижает в должности членов руководимого коллектива);

- исполнение (руководитель является главным координатором всей деятельности группы, делегируя задачи и ответственность другим членам организации);

- пример для подражания (руководитель может служить примером поведения для других членов организации, четко показывая, как они должны себя вести и что делать в конкретных ситуациях);

- представление организации во внешних делах (руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи).

Компетентность управленческих решений часто рассматривают в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить мотивацию или заставить, контролируя, работать на организацию. Наряду с мотивацией и контролем важен также фактор делегирования и разделения полномочий.

Понятие руководителя-лидера связано со всеми направлениями менеджмента (ситуационным, стратегическим, инновационным, финансовым, проектным, инвестиционным и т.д.). В то же время природа лидерства наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается с феноменом руководства организации, необходимостью активизации и развития персонала. Прежде всего, правильное понимание лидерства состоит в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, для достижения ее целей. Приоритеты зависят от ситуационных факторов.

Понятие «руководство» включает в себя понятия «лидерство» и «деловая активность».

Лидерство – это процессвоздействия на группу людей, чтобыповлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.

Деловая активность – процесс формирования целесообразных технологий, информационных связей в форме организационных структур управления (линейная и функциональная структуры). Деловая активность ориентирована на создание структуры организации (структура определяется стратегией, целями). Лидерство и деловая активность – две стороны единого процесса руководства. Модели поведения руководителей можно разделить на две группы:

1. Модель стимулирующего поведения, или социоэмоциональный специалист («теория Y»).

Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легкодоступен, общителен, стимулирует участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

2. Модель руководящего поведения, или специалист, нацеленный на задачу («теория X»).

Руководитель с этим типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Он ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Такой руководитель проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Он требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада.

Следовательно, две модели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», – дополняют друг друга.

Стиль управления – это система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов. Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний – со стилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя. При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальный лидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.

Демократический стиль. Рекомендуется, когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление совершается через влияние и опору на сотрудников.

Существуют следующие варианты демократического стиля управления:

- коммуникационный (сотрудники могут выражать свое мнение, но должны следовать распоряжениям);

- консультативный (руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и выслушает, в конце дискуссии сам принимает решение);

- совместное решение (обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единому решению);

- автономный (сотрудники решают сами, без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем).

Авторитарный стиль. Рекомендуется при выполнении рутинных, повторяющихся задач менее квалифицированными сотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределении ресурсов. Для данного стиля характерно единоличное, централизованное проявление властной воли формального лидера. Различают следующие варианты авторитарного стиля:

- абсолютно диктаторский (властный) (сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций);

- автократический (руководитель имеет аппарат для власти);

- бюрократический (авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, все подчинено правилам, инструкциям, положениям);

- покровительственный (руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всей команде);

- патриархальный (руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия);

- благосклонный (авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники).

При формировании индивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятия решений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управления, стиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стиль партнерских отношений.

Системность индивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемой стилей на уровне группы и организации в целом – организационный, фирменный стиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами. Приведенная выше классификация стилей определяет степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: