Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Природа конфликта в организации





Конфликт представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами). Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Данные подходы опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на собрании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в причастности к общему делу и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут согласиться с точкой зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако практика показывает, что «виноваты» и другие факторы.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, кого касается это решение: какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро устранять поломки оборудования. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по ее мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач, и увеличивают его возможность, которая возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделает внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогично отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел захочет воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и улучшить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления (рис. 7.1). Несмотря на это, даже при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

 

 
 

 

 


Рис. 7.1. Модель конфликта как процесса

 

 

Чаще всего человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществления решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации; симптомы отделяются от причин, и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации.

4 Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

7.2 Динамика конфликта

 

Общество, как и отдельный человек, находится в постоянном развитии. Одним из способов этого развития является конфликт, который состоит из определенных этапов. Динамика конфликта и есть процесс его изменения.

Всякий конфликт может быть представлен в виде трех этапов (рис. 7.2).

 

 
 

 


Рис. 7.2. Основные этапы конфликта

 

 

К конфликту примыкают также еще два периода: предконфликтный и послеконфликтный.

Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов:

1) предконфликтная ситуация (латентный период);

2) открытый конфликт (собственно конфликт):

- инцидент (начало конфликта),

- эскалация (развитие) конфликта,

- завершение конфликта;

3) послеконфликтный период.

Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту.

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта еще не осознают в полной мере последствий уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

Например, заказ на установление нового оборудования в организации объективно уже связан с теми противоречиями интересов, которые возникнут в связи с необходимостью увольнения части работников, вызванного внедрением новой техники. Но пока конфликта еще нет, и его угроза может и не осознаваться будущими оппонентами противоборства за сохранение рабочих мест на производстве.

Другой пример: рабочим предприятия длительное время не выплачивают зарплату. Администрация, как обычно, пытается найти объективные и, конечно, временные причины. До поры до времени к этим объяснениям прислушиваются, и работники надеются, что зарплата будет выплачена в ближайшее время. Конфликта еще нет, рабочие не бастуют, но он уже «вызревает» в виде негативного общественного мнения, отрицательных эмоций и все увеличивающейся готовности к открытой борьбе за свои права.

Предконфликтная ситуация характеризуется тем, что она создает реальную возможност ь конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут устранены в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Так, если рабочим выдадут зарплату, то исчезнет и причина конфликта. Бесконфликтно можно разрешать и проблемную ситуацию с введением новой техники. Для этого работникам следует заранее объяснить, как будет решена проблема: кто и какую компенсацию получит, кто будет послан на курсы переподготовки, кто переведен на другую работу и т.д.

При этом следует иметь в виду, что само осознание причин потенциального конфликта в предконфликтной ситуации может быть как адекватным (правильным), так и неадекватным. В последнем случае конфликт не может быть устранен окончательно, ибо его истинные причины рано или поздно дадут о себе знать, а задержка с разрешением конфликта может только усилить его остроту. Например, если поведение нового работника в организации вызывает на первых порах недоумение, то оно может быть объяснимо другими членами организации незнанием традиций и норм коллектива. И они могут определенное время надеяться, что поведение новичка в скором времени будет отвечать общепринятым нормам. Но если на самом деле это поведение вызвано эгоистическими интересами человека, не совместимыми с интересами других членов организации, то рано или поздно предконфликтная ситуация перерастает в конфликт.

Неадекватное осознание проблемной ситуации может иметь двоякого рода последствия:

- способствовать сдерживанию,затягиванию возникновения открытого конфликта. Это происходит, когда опасность проблемной ситуации недооценивается или преуменьшается;

- содействовать форсированию наступления явного конфликта, его искусственному подталкиванию. Это случается тогда, когда опасность противоречий на стадии предконфликтной ситуации преувеличивается.

Важно также отметить, что различные оппоненты потенциального конфликта могут быть заинтересованы в неадекватных оценке и восприятии опасности противоречий и факторов, возникших в предконфликтной ситуации, и сознательно вводить в заблуждение других участников будущего конфликта. Цели этой дезинформации и дезориентации противника потенциального конфликта в оценке опасности предконфликтной ситуации могут быть также двойственными: направлены либо на сдерживание будущего противоборства, либо на провоцирование одного из оппонентов конфликта к форсированию столкновения сторон. В первом случае опасность противоречий предконфликтной ситуации сознательно преуменьшается, во втором – преувеличивается. Но всегда сознательная ложная оценка предконфликтной ситуации используется одной из сторон в своих интересах.

Таким образом, адекватное и своевременное осознание и оценка предконфликтной ситуации являются важнейшим условием наиболее оптимального разрешения данной ситуации и эффективным способом предотвращения возможного конфликта.

Правильное осмысление противоречий на этой стадии позволяет предпринять мерыпо их урегулированию еще до начала открытого конфликта.

Общая логика профилактики конфликта на данном этапе должна включать следующие действия со стороны его участников:

1) переговоры и договоренности относительно степени опасности предконфликтной ситуации и возможности возникновения конфликта в будущем;

2)сбор возможно более полной информации о сути и причинах создавшейся предконфликтной ситуации. Главная задача на этой стадии – выявление реальных интересов и целей сторон, которые могут привести к конфликту;

3) выяснение степени вероятности и возможности бесконфликтного и безболезненного разрешения обнаруженных проблем;

4) разработку конкретных задач и действий по конструктивному разрешению предконфликтной ситуации.

Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Наличие противоборства становится очевидным всем. Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Они становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы.

На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъектов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого, в том числе материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы. В ход пускаются не только «дозволенные», общепринятые, но и «грязные» средства, способы и технологии давления на оппонента, который с этого времени считается не иначе как противником, врагом.

На стадии открытого конфликта уже очевидно, что ни одна из сторон не хочет идти на уступки или компромисс. Напротив, доминирует установка на противоборство, на утверждение собственных интересов. При этом на объективные противоречия в группах часто накладываются межличностные трения и различия, усугубляющие ситуацию.

Внутри данного периода – открытого конфликта – можно выделить свои этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности:

- инцидент;

- эскалацию;

- завершение конфликта.

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens — случающийся). Инцидент – это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод – конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент – это уже конфликт, его начало.

Инцидент обнажает позиции сторон и делает явным деление на своих и чужих, друзей и врагов, союзников и противников. Однако реальные силы оппонентов еще до конца не известны, и неясно, как далеко в противоборстве может пойти тот или иной участник конфликта. Эта неопределенность истинных сил и ресурсов (материальных, финансовых, информационных, психических физических и т.д.) противника является весьма важным фактором сдерживания развития конфликта на его начальной стадии. Вместе с тем эта неопределенность способствует и дальнейшему развитию конфликта. Поскольку ясно, что если бы обе стороны имели четкое представление о потенциале противника, его ресурсах, то многие конфликты были бы прекращены с самого начала. Более слабая сторона не стала бы во многих случаях усугублять бесполезное противоборство, а сильная сторона, не долго думая, подавила бы противника своей мощью. В обоих случаях инцидент был бы достаточно быстро исчерпан.

Важными элементами развития конфликта на этой стадии являются: «разведка», сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Поскольку в инциденте противоборство носит локальный характер, потенциал участников конфликта в полном объеме еще не демонстрируется. Хотя все силы уже начинают приводиться в боевое состояние.

Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров прийти к компромиссу между субъектами конфликта. И эту возможность следует использовать в полной мере.

Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют второй, третий и т. д. Конфликт вступает в следующий этап – происходит его эскалация (нарастание).

Эскалация конфликта – это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве. Становятся затруднительными какие-либо переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться первоначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и цели. В процессе эскалации конфликта возможно и изменение ценностных ориентаций, в частности, ценности-средства и ценности-цели могут меняться местами. Развитие конфликта приобретает спонтанный, неуправляемый характер.

Среди основных моментов, характеризующих этап эскалации конфликта, можно выделить следующие:

1) созданиеобраза врага;

2) демонстрацию силы и угрозу ее применения;

3) применение насилия;

4) тенденцию к расширению и углублению конфликта.

Завершение конфликта является последним этапом открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта и вообще, что «так больше жить нельзя». Хотя завершение конфликта может быть связано и с уничтожением одного или даже обоих его субъектов.

На этой стадии развития противоборства возможны самые различные ситуации, которые побуждают обе стороны или одну из них к прекращению конфликта. К таким ситуациям относятся:

- явное ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющее вести дальнейшее противоборство;

- очевидная бесперспективность продолжения конфликта и ее осознание участниками. Эта ситуация связана с убеждением, что дальнейшая борьба не дает преимуществ ни одной из сторон и конца края этой борьбе не видно;

- обнаружившееся преобладающеепревосходство одной из сторон и ее способность подавить оппонента или навязать ему свою волю;

- появление в конфликте третьей стороны и ее способность и желание прекратить противоборство.

С названными ситуациями связаны и разнообразные способы завершения конфликта. Наиболее типичные из них следующие:

1)устранение (уничтожение) оппонента илиобоих оппонентов противоборства;

2) устранение (уничтожение) объекта конфликта;

3) изменение позицийобеих или одной из сторон конфликта;

4) участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения;

5) обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение его при посредстве третейского судьи;

6) переговоры как один из наиболее эффективных и часто встречающихся способов разрешения конфликта.

По своему характеру завершение конфликта может быть:

с точки зрения реализации целей противоборства:

- победоносным,

- компромиссным,

- пораженческим;

с точки зрения формы разрешения конфликта:

- мирным,

- насильственным;

с точки зрения функций конфликта:

- конструктивным,

- деструктивным;

с точки зрения эффективности и полноты разрешения:

- полностью и коренным образом завершенным,

- отложенным на какое-либо (или неопределенное) время.

Последней стадией в динамике конфликта является послеконфликтный период, когда ликвидируются основныевиды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

Однако следует иметь в виду, что не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию. Случается и так,что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, причем совершенно в иных сферах жизнедеятельности людей. Так, завершение конфликта в экономической сфере может дать импульс для его возникновения в политической области; после решения политической проблемы может наступить период идеологического противостояния и т.д.

За завершением конфликта может следовать, таким образом, постконфликтный синдром, выражающийся в напряженных взаимоотношениях бывших оппонентов конфликта. А при обострении противоречий между ними постконфликтный синдром может стать источником следующего конфликта, причем с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников.

В настоящее время существует большое количество способов регулирования и конструктивного завершения конфликтов. Но основной способ, который приводит не только к надежному устранению противоборства, но и установлению сотрудничества в послеконфликтной стадии, – это совместная деятельность людей, направленная на достижение общей цели. Там, где есть общие интересы, цели и задачи деятельности, там различия и даже противоречия отступают на задний план, устанавливаются дружеские отношения и благоприятный психологический климат.

Это положение экспериментально подтвердил в 30-х годах в нашей стране А.С. Макаренко (1888—1939). Он показал, что совместная деятельность людей, имеющих общие задачи, преобразует группу подростков с внутренне конфликтными отношениями в единый коллектив лучше всякого кнута и пряника.

 

 

7.3 Психологический конфликт в условиях трудовой
деятельности

 

Конфликт между собственными желаниями и возможностями, конфликт между двумя людьми, группами людей является актуальным для каждого из участников. Он отнимает изрядное время, требует колоссальной нервной энергии, снижает эффективность взаимодействия.

Но проходит некоторое время – и участники конфликта, бывает, с удивлением хотят припомнить психологическую причину конфликта и не могут сформулировать, найти эту причину, потому что изменились позиции участников конфликта, приобрелся новый опыт.

Нередко психологическая причина конфликта кроется в позиции, точке зрения человека.

До 15 % рабочего времени расходуется на конфликты и постконфликтные психологические состояния (переживание, самоутверждение в собственной правоте). При этом если время, растраченное на конфликт, принять за 100 %, то:

- по вине руководителя – 52 %;

- ввиду психологической несовместимости сотрудников – 33 %;

- ввиду неправильной расстановки кадров – 15 %.

Если более внимательно рассмотреть роль руководителя в конфликтной ситуации, то психологические причины, связанные с поведением руководителя, выглядят следующим образом:

- рассогласование между фактически реализуемым отношением руководителя и ожидавшимся отношением со стороны подчиненных;

- неэтичное поведение руководителя;

- рассогласование между оценкой (позицией) коллектива и оценкой (позицией) руководителя;

- нечеткое знание каждой из сторон (руководителя и подчиненных) своих обязанностей и прав.

Существует ряд психологических предпосылок неудовлетворенности работников служебно-деловыми отношениями с руководителями:

1. Чрезмерное вмешательство руководителя в процесс и контроль работы (мелочная опека).

2. Искажение информационного обеспечения, необходимого для работы (недостаток, избыток информации, бессистемность и т. д.).

3. Безразличие руководителя к организационно-техническим, санитарно-гигиеническим условиям работы (руководитель не заботится об условиях труда, а если и заботится, то недостаточно информирует коллектив о проделываемой работе).

4. Неведение работников об отношении руководителя к производственному процессу (руководитель не разъясняет свою позицию, не обосновывает своих суждений, оценок).

5. Непоследовательность руководителя при выполнении контрольно-регулятивных и оценочных функций.

6. Предубежденность руководителя, которая проявляется в соответствующих поступках (молодых работников не поощрять, так как не приобрели авторитет, временных работников не приглашать на коллективные праздники и т. д.).

7. Социально-этические искажения в поведении руководителя, а также недостаточный учет им свойств коллектива (разобщенность, межгрупповые отношения, особенности структуры и т.д.).

В настоящее время различают два типа конфликтов: конструктивный и деструктивный.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны обычно еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то хорошее взаимодействие.

Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, а замалчиваются.

Конфликт имеет свои разновидности, основными из которых являются: внутриличностный и межличностный.

Внутриличностный конфликт – это конфликт мотивов, потребностей и возможностей, желаний, стремлений и способностей, присущих одному человеку.

Эта разновидность конфликта может быть конструктивной, если человек стремится к самосовершенствованию, к благородному поступку, и оказывается деструктивным конфликтом, если блокирует проявления жизнедеятельности человека, способствует нарушению отношений с другими людьми, ухудшает состояние здоровья.

Можно выделить следующие группы внутриличностного конфликта:

1. Конфликт ориентации (по обстоятельствам работы необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избегать неудачи).

2. Конфликт фактов и планов достижений (человек неудовлетворен тем, что реально имеющие место достижения "не дотягивают" до планировавшихся результатов).

3. Конфликт ролевых функций (реально выполняемых и желаемых).

4. Конфликт целей (субъективно поставленных и извне инициируемых).

Межличностный конфликт является самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы (капитал, рабочую силу, время использования оборудования и т.п.). Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему.

Данный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Служебно-деловые отношения, в рамках которых происходят конфликты, состоят из следующих подструктур:

- организационно-технологической,

- экономической,

- микросоциальной.

Конфликты в двух первых подструктурах формируются независимо от личности отдельного человека, а в микросоциальной подструктуре – в зависимости от личности человека.

Каждая из подструктур включает в себя элементы: функции, средства, обязанности, права, ответственность, власть.

Конфликт элементов заключается в рассогласовании их между собой. Например, руководителю предписывается выполнение функции (организация своевременного ремонта оборудования), а необходимыми средствами управления он не обеспечивается. Или работнику предписывается определенный набор обязанностей, но соответствующими правами он не наделяется.

При стечении обстоятельств конфликт элементов обязательно себя обнаружит. Но он может быть закамуфлирован личностными особенностями людей, причастных к проблеме, а также оказаться неочевидным, так как все эти элементы не всегда четко описываются в должностных инструкциях и других типовых документах, к которым обращаются при анализе конфликта и формировании выводов.

Предпосылками развития конфликтной ситуации, связанной с элементами служебно-деловых отношений, являются:

1. Приблизительность (неточность) описания в соответствующих документах (инструкциях, наставлениях, положениях) функций работника (руководителя) и средств, с помощью которых реализуются эти функции. Например: «Внимательно следить за давлением пара и своевременно докладывать об изменении обстановки». Каждый из исполнителей этого указания может по-своему понимать: «внимательно следить», «своевременно», «изменение обстановки».

Разночтения приводят (особенно в нештатной ситуации) не только к межиндивидуальным конфликтным ситуациям, но и к развитию аварийной ситуации.

2. Вакансия функций (в связи с увольнением исполнителя, появлением новой должности) и их перераспределение между сотрудниками.

Перераспределение функций, с одной стороны, может быть бесконфликтным, если неформальная структура коллектива сложившаяся и взаимно-ориентированная, а с другой – весьма обременительным психологически для всех членов коллектива, если неформальная структура не развита, коллектив не сплочен, не объединен моралью и идейно.

3. Не







Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.