Перерастание холдинга в Корпорацию.

Для устранения проблем роста, при­сущих холдингу, и достижения основной

цели — перерастания холдинга в совре­менное предприятие (Корпорацию) необ­ходимо решить следующие стратегиче­ские задачи (f-задачи) — (рис. 1.З.):

внедрить методологию управления корпоративным бизнесом, созданную и поддерживаемую признанными ми­ровыми бизнес-школами;

внедрить формализованную бизнес-логику ведения хозяйственной деятельности, апробированную и поддер­живаемую успешными Корпорация­ ми мирового уровня;

провести централизацию управления корпоративными ресурсами (финан­сами, материалами, имуществом, кадрами и пр.).

Для решения указанных стратегиче­ских задач необходимо решить техниче­ские задачи [3], а именно;

разработать методы и процедуры комплексного управления предприятием,
отвечающие внутренним и внешним условиям и направленные на дости­жение поставленных копанией стра­тегических целей;

обеспечить необходимую поддержку этих методов посредством информа­ционной системы;

выбрать соответствующую информа­ционную систему и внедрить эти ме­тоды управления.

В связи со сложностью и изменчиво­стью организации структуры и деятельно­сти Корпорации информационная систе­ма должна обладать гибкостью и универ­сальностью, иметь возможность работы с использованием современных информа­ционных технологий. Этим критериям может соответствовать информационная система, интегрирующая в себе следую­щие качества:

наличие универсальной платформы автоматизации бизнес-функций предприятия;

построен и е единого информационного пространства;

поддержка новейших информационных технологий (ИТ ).

Как известно профессионалам от биз­неса, для достижения указанных целей Корпорации мирового уровня использу­ют ERP-снстемы (от англ. Enterprise Re­source Planning). ERP-система формирует единое сквозное решение для управления бизнес-процессами на всех уровнях организационной структуры компании, по­зволяет на основе достоверной информа­ции, поступающей и обрабатываемой в реальном режиме времени, принимать эффективные управляющие решения.

Внедрение ERP-системы обеспечивает:

-повышение качества принятия решений;

-полноту и достоверность финансового управленческого учета;

-обеспечение инвестиционной при­влекательности компании;

-интеграцию бизнес-процессе в рамках единой системы управления;

-оперативный контроль и анализ хозяйственной деятельности на основе
первичных документов;

-прозрачность финансового и бухгалтерского учета;

• сокращение сроков представления от­четности;

контроль за целевым использованием запланированных расходов;

повышение эффективности деятель­ности управленческих работников;

• сокращение числа устаревших прикладных систем.

ERP-системы построены на опыте лучших мировых Корпораций, качество ведения бизнеса в них безоговорочно при­знается всеми мировыми инвесторами и аудиторами. К примеру, крупнейшие меж­дународные компании, предоставлявшие услуги по внедрению ERP-систем (Ander­son Consulting, Ernst & Young, Pricewater-houseCoopers, Dcliottc & louche) выросли из аудиторских фирм.

Подтверждением мнения экспертов Ассоциации APICS (American Production and Inventory Control Society) служат слова, что "ядром полноценных систем управления предприятием (Enterprise Re­source Planning — ERP) является взаимоувя­занное планирование (а при необходимости — оперативное перепланирование) всех ресурсов предприятия — финансовых, материальных, кадровых (в том числе и загрузку оборудова­ния). Главная задача ERP-системы — до­биться оптимизации (по времени и ресурсам) всех бизнес-процессов предприятия и обеспе­чить интегрированную обработку данных (в единой БД, без повторного ввода информа­ции)", т. е. решить основную стратеги­ческую задачу предприятия.

Фундаментальную роль ERP-системы в процессе управления предприятием раскрывает следующий тезис]: "Все управленцы — от топ-менеджеров до ли­нейных руководителей, в процессе ежеднев­ной работы заняты бизнес-процессами. Они их исполняют, совершенствуют, кон­тролируют. Иными словами, постоянно участвуют в совершении каких-либо биз­нес- транзакций. Имея перед собой множе­ство бизнес-процессов, генеральный менед­жер смотрит на них через призму финан­сов, даже если речь идет о сбыте, снабже­нии, материальных запасах и т. д. Отсюда вывод, что бизнес-процессы, в основе кото­рых лежат бизнес-транзакции, являются основой управления любой организации не­зависимо от отрасли. А если бизнес-тран­закции есть фундамент любой деятельно­сти, то в области автоматизации этой деятельности основой является транзак-ционная система, поддерживающая ключе­вые процессы. Иными словами, ERP-систе­ма, Это технология является скелетом корпоративной автоматизации".

На сегодняшний день самым мощным и универсальным продуктом (по сравне­нию с Baan,BPCS, Oracle Applications, Axapla, People Soft) является система SAP R/3 (mySAP Business Suite — семейство реше­ний для ведения бизнеса в условиях со­временной экономики) немецкой компа­нии SAP AG.

ERP-система компании SAP AG по признанию мировых бизнес-институтов, аудиторов и крупнейших корпораций со­держит всю современную методологию ве­дения бизнеса и средства ее автоматизации:

• методологию управления бизнесом (признаваемую);

• бизнес-логику хозяйственной дея­тельности (признаваемую);

• централизацию управления ресур­сами;

• универсальную платформу автоматизации бизнес-функций;

• современные ИТ технологии.
Таким образом, предприятие, реально

внедрившее логику ведения своего бизне­са и автоматизировавшее свои производ­ственные бизнес-процессы на основе экспертных схем, методик и инструмен­тов, содержащихся в продукте SAP, становиться способным вести бизнес корпо­ративною уровни без ограничений в мас­штабах роста. Аллегорически эту логику можно выразить "формулой"; Холдинг + SAP = Корпорация.

Корпорация масштаба отрасли

При непрерывном росте Корпорация рано или поздно займет свое место в от­расли, охватывающей функциональную сферу деятельности Корпорации. Корпора­ция отраслевого масштаба представляет свои интересы в регионах страны, в кото­рых данная отрасль представлена (рис. 1.4).

Упрощенный вид организационной архитектуры такой компании будет сле­дующий:

• центр Корпорации;

• представительства в регионах;

• подразделения представительств.

В качестве стратегических целей управ­ления ресурсами Корпорации масштаба отрасли можно выделить следующие:

• обеспечение инвестиционной привлекательности отрасли;

• прозрачность финансового и бухгалтерского учета;

• интеграция бизнес-процессов в еди­ную систему управления;

• повышение эффективности в сфере отчетности и управления;

• единая методология учета и управле­ния, соответствие бухгалтерского уче­та национальным и международным стандартам;

• сокращение числа устаревших прикладных систем.

Тактическими целями управления ре­сурсами Корпорации масштаба отрасли являются:

• оптимизация финансового и ресурс­ного планирования;

• обеспечение ведения учета сразу в нескольких разрезах (виды деятельно­сти, имущественные комплексы, от­раслевые хозяйства);

• создание информационной системы с инструментами управления финанса­ми и ресурсами отрасли. В отличие от обычной корпорации Корпорация отраслевого масштаба имеет сложную и разветвленную структуру по­токов финансовых, материальных, имуще­ственных и трудовых ресурсов. Такая сложность обусловлена высокой степенью иерархичности организационной структу­ры, географической распределенностью, разнородностью бизнес-моделей и мето­дологий учета дочерних предприятий/фи­лиалов (децентрализация).

Эффективное управление разнород­ными отраслевыми потоками ресурсов может быть достигнуто только путем их унификации и централизации, что мо­жет быть реализовано одним из двух спо­собов.

• Глобальный реинжиниринг бизнес-мо­дели. Подчинение модели ведения бизнеса Корпорации единой методо­логии путем процедуры глубокого ре­инжиниринга бизнес-модели во всех уровнях оргструктуры. Такое болез­ненное преобразование достигается привлечением консалтинговой струк­туры, которая после исследования те­кущей модели дает рекомендации и методики по перестройке корпора­тивной методологии (путем "сноса" старой и построения новой}. Недос­татки: методология новая, но в под­разделениях действуют старые биз­нес-процессы. Требуется приостанов­ка хозяйственной деятельности, вне­дрение и отладка (по отдельности) но­вых бизнес-процедур. Велики риски рас синхронизации данных новых процедур в различных функциональностях и уровнях структуры.

• Two—In—One-ERP- Использование прототипа отлаженной модели бизнеса в виде системы, одновременно со­держащей отлаженные и взаимоувя­занные наборы корпоративных биз­нес-функций и единую методологию ведения корпоративного бизнеса. Бизнес-функции уже "исповедуют" единую методологию и подчинены ей. Использование такого способа изменения бизнеса имеет меньшие риски (по сравнению с первым). В та­кую Систему инкорпорированы еди­ная методология и наборы бизнес-функций, взятые из успешных кор­поративных моделей бизнеса миро­вого уровня. Успешность результата при данном способе требует мастер­ства и корректности по адаптации та­кой типовой Системы к бизнес-мо­дели конкретной Корпорации кон­кретной отрасли. Данный способ ре­шения обеих проблем за счет исполь­зования ERP-системы на сегодня признан самым эффективным в ми­ровой практике.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: