Местоположение и участие в жизни сообщества

В отличие от техно-футуристов, уверенных, что эпоха проводной и беспро­водной информации лишила географическое положение и сообщество прежней роли, креативные специалисты, с которыми мне приходилось го­ворить на данную тему, считают эти факторы чрезвычайно существенными. По их словам, место должно обеспечивать стимулирующую, креативную обстановку. Многие не могут даже думать о том, чтобы работать в опреде­ленных городах и регионах — что составляет разительный контраст с орга­низационной эпохой, когда люди готовы были следовать куда угодно ради хорошей работы и нисколько не возражали против перевода из одного захо­лустья в другое, если это гарантировало продвижение вверх по корпоратив­ной лестнице. Мне также встречаются представители креативного класса, которые используют место жительства как главный критерий в "упреждаю­щем" смысле: они выбирают место, которое им нравится, а затем начинают искать там работу.

Следует помнить, что около 20% участников обзора Information Week в числе важных факторов указали географическое положение их компании (18,7%) и время, которое уходит' на регулярные поездки на работу и с рабо­ты. Оба фактора опережают перспективы карьерного роста, льготы и пре­мии, финансовую стабильность, престиж компании, доли в акциях, комна­ты по уходу за детьми при офисах, телекоммьютинг и возможность работать дома. Другие обзоры, охватывающие различные типы служащих, также подчеркивают важность местоположения. В опросе работающего населе­ния США, проведенном социологической службой Zogby International в 2001 году, девять из десяти респондентов назвали качество жизни (в окружа­ющем сообществе) важным фактором при выборе текущего места работы. В июле 2001 года в газете Wall Street Journal были помещены результаты оп­роса, в котором участвовали 960 человек, желающих поменять работу. Мес­тоположение оказалось вторым по важности стимулом для перехода на но­вую работу, уступая только размеру заработной платы (25% против 32%)¹⁴.

Существует много причин, делающих местоположение такой важной ха­рактеристикой, как будет показано в Части 4 этой книги. Пока что позвольте мне только указать на высокий уровень мобильности и ослабленные географические связи представителей креативного класса. Мои фокус-группы и интервью содержат немало примеров того, как люди поступали на работу "из-за денег", а затем переходили на другое место, поскольку оно было "лучше расположено". А мне каждый год звонят бывшие студенты, готовые отказаться от своих высокооплачиваемых консультационных должностей ради улучшения качества жизни и работы.

Участие в жизни сообщества также имеет большое значение. Многие члены креативного класса из числа моих собеседников нуждались в свободе использовать рабочее время и ресурсы для общественных проектов. До оп­ределенной степени это вполне привычная практика. Администраторы и квалифицированные специалисты издавна привлекались к руководству благотворительными компаниями или к участию в попечительских советах некоммерческих организаций. Однако у современною креативного класса появились новые идеи относительно общественной деятельности и разви­тия сообщества. Для них важно непосредственное участие, причем на своих собственных условиях, что в некоторой мере объясняется их креативной идентичностью (я еще вернусь к этой теме несколько позже). Сейчас доста­точно определить ключевой момент: подобные занятия позволяют людям культивировать их интересы, ценности и индивидуальные особенности как на работе, гак и в более широком социальном контексте. На мой взгляд, в этом находит отражение процесс самореализации и попытка использовать работу в качестве платформы для дальнейшего развития общей креативной идентичности.

Финансовый аспект

Безусловно, заработная плата сохраняет свое значение, и сюда относится не только оклад. В течение последнего десятилетия резко возросло использо­вание альтернативных форм — таких как доли в акциях и премии. Многие аналитики приветствуют эти новые формы, утверждая, что они являются связующим звеном между интересами организации и ее сотрудников и слу­жат побудительным стимулом для работы. Кроме того, уже давно существу­ет мнение, что люди часто отказываются от финансовых выгод в пользу га­рантий занятости. Например, штатные профессора жертвуют высоким временным доходом в пользу гарантированного пожизненного поста. Дру­гие предпочитают гарантиям занятости определенный риск и высокие дохо­ды в настоящем. Как бы то ни было, можно сказать, что гарантии и стабиль­ность сами по себе представляют форму оплаты труда. Это поддающаяся оценке возможность пользоваться преимуществами регулярных доходов на протяжении долгого периода времени; се можно планировать, рассчитывать и сравнивать с другими формами.

Так как же работники оценивают разнообразные формы вознаграждения своего труда? На этот вопрос помогут ответить данные, содержащиеся в об­зоре Information Week.

■Стабильная работа ценится выше, чем любая финансовая форма опла­ты. Более 40% респондентов признали ее главным фактором.

■Заработная плата несколько отстает — ее считают наиболее важным фактором 38,5% опрошенных.

■Третье место занимают отпуск, выходные и отгулы (немногим более трети опрошенных).

■Льготы (такие как медицинская страховка и пенсионные планы) значат почти столько же, сколько и продолжительность отпуска.

■Бонусы и премии не играют особого значения. Согласно Американ­ской ассоциации по оплате труда, 83% компаний выплачивают бону­сы менеджерам высшего звена, 80% — менеджерам среднего звена и 74% — техническому персоналу. Несмотря на свое широкое распрост­ранение, бонусы занимают в обзоре Information Week двадцатое место из тридцати восьми; лишь 18% работников считают их существенным фактором. Более высокую позицию занимают местоположение, рас­стояние от дома до работы, неформальная одежда и рабочая атмосфера.

■Одним из наименее существенных факторов, определяющих отноше­ние к работе, оказались доли в акциях. Долгое время их получали толь­ко руководители и менеджеры высшего звена, но во время расцвета но­вой экономики их стали давать и рядовым сотрудникам, поскольку считалось, что акции позволяют персоналу пользоваться плодами раз­вития компании и тем самым объединяют индивидуальные интересы и благо организации. Специалисты по вопросам оплаты труда и финан­совые экономисты уже давно предсказывали, что подобная оплата в ак­циях в будущем вытеснит другие формы компенсации труда для руко­водства компаний, ведущих технических специалистов и других сотрудников, играющих в своей организации важную роль. О долях в акциях говорят, что они выполняют три взаимосвязанные функции: привлекают в компанию первоклассных специалистов, обеспечивают дополнительный стимул лучшим сотрудникам и служат "золотыми на­ручниками", которые удерживают ценных работников. Однако при всей шумихе вокруг акций, в обзорах Information Week им уделяется скромное тридцатое место — на их важность указывают менее 10% ре­спондентов.

Остается вопрос: каким образом оплата труда должна взаимодействовать с другими факторами, чтобы работа считалась удовлетворительной? Соглас­но опросам, более половины ИТ-специалистов оказались довольны опла­той, а около двух третей довольны своей работой в целом. Среди тех, кто

доволен оплатой, приблизительно девять из десяти довольны работой в целом. Однако это еще не все. Как показано на рис. 5.3, удовлетворенность работой повышается параллельно оплате. Довольнее всех те сотрудники, которые получают самые крупные суммы. Вероятно, им кажется, что они уже могут "позволить себе" сосредоточиться на других аспектах своей работы, по­скольку им хорошо платят. Возможно также, что эти специалисты в течение долгого времени работали более успешно, чем их коллеги, и заслужили не­однократное повышение зарплаты, одобрение начальства и значительную степень контроля над своей профессиональной деятельностью.

Какой бы ни была причина, недовольные работой сотрудники называют зарплату одним из основных факторов своей неудовлетворенности, как де­монстрирует рис. 5.4. Кроме того, люди, занятые поиском нового места, ча­сто рассчитывают на более высокую зарплату. Три четверти с лишним ИТ-специалистов, искавших работу в 2000 и 200I годах, указали на "более высокую оплату" как на главную причину; затем следовали недовольство на­чальством (42,4%), "более интересная работа" (39,5%) и "повышенная ответ­ственность" (31,1%). Стабильность располагалась ближе к концу списка (18,5%), а доли в акциях (13,4%) и перспектива поступить в компанию-стартап (2,9%) оказались среди наименее популярных ответов. Таким образом, оплата имеет куда большее значение как повод для неудовлетворенности ра­бочим местом, чем как положительный фактор.

Потому можно утверждать, что деньги важны, но только как часть общей картины. Креативным специалистам необходимы интересные, стимулирую­щие задачи и гибкие условия работы; при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство. По словам Эрика Рэймонда, оплата — это, в сущности, только инструмент

для измерения успеха. Однако Питер Друкер выразил это еще лучше: бес­смысленно пытаться подкупить креативных людей.

Как пасти белок

В отличие от традиционного рабочего класса, представители креативного класса ожидают к себе индивидуального подхода. Поэтому направить их спо­собности и умения в русло производительного труда порой бывает очень сложно, и нет недостатка в теориях относительно того, как победить разброд и добиться от несхожих творческих индивидуумов выполнения задач, постав­ленных организацией (см. гл. X). Завершая обзор нашей темы, давайте рас­смотрим некоторые попытки упростить проблему, классифицировав креатив­ных специалистов по группам в зависимости от их общей установки. В I998 голу в ежеквартальном журнале McKinzie Quarterly был опубликован обзор под названием "Война за лучшие кадры", авторы которого на основа­нии опроса более чем 6 ООО ведущих специалистов из 77 крупных американ­ских компаний сделали вывод, что хотя для всех респондентов равно важны "культура, ценности и независимость", их можно разбить на четыре отдель­ные группы.

■"Следуй за победителем": для этой группы важны карьерный рост и продвижение в иерархии успешной компании, при этом миссия компа­нии и местоположение не играют особой роли.

■"Чем больше риск, тем больше награда": представители второй группы предпочитают различные формы вознаграждения и карьерный рост ус­пеху компании или активной роли компании в усовершенствовании их профессиональных навыков.

■"Спасайте мир": третьей группе необходима вдохновляющая цель или особые задачи, а оплата труда и повышение квалификации не имеют большого значения.

■"Образ жизни": члены этой группы больше ценят гибкость, совмести­мость с начальством и местоположение компании, чем развитие орга­низации или удовольствие от работы¹⁵.

"Обзор высококвалифицированных кадров Тауэрса-Перрина" (2001), составленный на материале анкетирования большого количества профес­сионалов различных областей, распределяет последних на следующие ка­тегории:

■Самая многочисленная группа (42%) указала в качестве приоритета "баланс между работой и личной жизнью".

■28% сказали, что в первую очередь хотели бы развить и усовершенство­вать профессиональные навыки и добиться продвижения в своей ком­пании (или компаниях).

■Около 12% обозначили себя как "спринтеров", для которых важны бы­стрый карьерный рост и хорошая оплата.

■Еще 12% назвали себя "экспериментаторами", заинтересованными в том, чтобы входе карьеры получить самый разнообразный опыт.

■Лишь 6% считают себя "свободными агентами", которые предпочита­ют постоянно менять компании в погоне за финансовой выгодой"16.

Используя данные обзоров заработных плат Information Week, мы с Кеви­ном Столариком объединили ИТ-специалистов в шесть общих групп в зави­симости от предпочтений. В сумме они дают больше 100%, поскольку мно­гие попадают сразу в несколько категорий, и для представителей каждой группы в работе важен интеллектуальный вызов.

■Согласно выборке около трети ИТ-специалистов (34,5%) больше всех остальных факторов ценят "гибкость". Существенные факторы занято­сти включают для них гибкий рабочий график и возможность при же­лании работать дома.

■Другая треть (34%) предпочитает "материальные стимулы", куда отно­сятся оклад, льготы и премии, а также отпуск.

■Приблизительно 20% относятся к "технарям", которых в первую оче­редь мотивирует возможность работы с самой передовой технологией и талантливыми коллегами.

■Около 15% — это "профессионалы", ценящие развитие профессио­нальных знаний и навыков, эффективное управление и признание ре­зультатов своего труда.

■"Люди фирмы" (14%) склонны связывать собственные интересы с ус­пехами компании.

■"Предприниматели" (11%) составляют наименьшую группу. Помимо прочего, они считают важным доли в акциях и предпочитают компании-стартапы.

Работодатели, пытающиеся соотнести потребности представителей всех вышеперечисленных групп с интересами организации, должны обратить внимание еще на два дополнительных момента. Во-первых, несмотря на не­избежную разницу в мотивациях, сейчас этими различиями уже нельзя пре­небрегать, как это делалось в прошлом. Изменилась сама сущность работы, а вместе с ней и характеристики работников. Во-вторых, их предпочтения часто имеют смешанную природу и меняются с течением времени. Нашего специалиста по технологиям из Сиэтла, бросившего кафедру в Гарварде, академическая карьера, по всей видимости, устраивала достаточно долго. Однако затем ему, возможно, показалось, что в этой области он уже сделал все, что мог — и решил попробовать себя в чем-то другом. Креативные спе­циалисты не просто движутся вверх по ступенькам классической иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Большинство из них не слишком озабоче­ны удовлетворением базовых потребностей; как правило, они уже занимают высокие позиции в данной иерархии, где больше значат внутренние стиму­лы, такие как хорошая репутация и самореализация. Находясь на этом уров­не, они могут позволить себе переходить от одной формы самореализации к другой.

В своей книге "Четвертое великое прозрение" Роберт Фогель замечает, что в развитых индустриальных странах растущая доля населения работает, чтобы испытать свои силы, получить удовольствие, сделать что-то хорошее, внести свой вклад или получить новые знания и умения¹⁷. Он высказывает предположение, что в сфере мотивации труда подобные мотивы со време­нем вытеснят материальные. На мой взгляд, результаты опросов подтверж­дают, что это уже стало реальностью для представителей быстро увеличива­ющегося креативного класса, профессиональная деятельность которых обязательно включает творческий компонент. Это происходит сейчас даже на промышленных предприятиях, где от рядовых рабочих ожидается, что они будут не просто следовать указаниям, выполняя однообразные механи­ческие операции, а проявят себя более активно, постоянно совершенствуя методы работы. Если эта тенденция получит развитие, мы даже можем

рассчитывать на то, что молодежь вернется в машинный цех. Однако это произойдет только в том случае, если машинный цех адаптируется к новым ценностям и структурным принципам креативной эпохи и даст людям воз­можность использовать их креативный потенциал в соответствии с внутрен­ними стимулами — иначе говоря, если у него будет больше общего с парик­махерским салоном.

Глава 6

Горизонтальный рынок труда

Хэйс Клемент никогда не производил впечатления человека, кото­рый в один прекрасный день будет зарабатывать на жизнь упа­ковкой и доставкой подарочных корзин. Он родился в привиле­гированной семье в пригороде Атланты и со временем приобрел

внешность модели с рекламы Brooks Brothers — высокий рост, атлетическая фигура — и острый, как бритва, интеллект. Клемент закончил университет Дьюка и получил степень магистра бизнес-администрирования (МВА) в высшей школе бизнеса Дардена при Виргинском университете. Он получил массу предложений по трудоустройству и принял лучшее из них — от кон­сультационно-аудиторской компании Price Waterhouse Coopers. Работа тре­бовала переезда в Нью-Йорк; его партнер, закончивший, как и Клемент, школу Дардена, также нашел работу в этом городе, в фармацевтической корпорации Pfizer, так что они смогли переехать вместе. Лет десять жизнь в основных своих проявлениях казалась им прекрасной. Располагая двумя со­лидными зарплатами, пара позволила себе покинуть уютную, но тесную квартирку в Гринвич-Виллидж и поселиться в просторных, элегантных апартаментах на модной улице. Клемент имел дело с более шикарной сто­роной PWC, занимаясь консалтингом, а не бухгалтерским учетом, причем в самой шикарной области — средства массовой информации и индустрия развлечений. Работу отличали разнообразие и обилие стимулирующих за­дач, с которыми он великолепно справлялся. Однако со временем он стал воспринимать свою деятельность консультанта как мартышкин труд: все время новые задания, бесконечные командировки, необходимость переска­кивать с проекта на проект и отсутствие возможности наблюдать конечный результат своих усилий. Ему захотелось создать что-то настоящее.

Удачный шанс не заставил себя долго ждать. Среди его клиентов была высокотехнологичная компания-стартап MediaSite, которая разрабатыва­ла технологию поиска визуальных образов по примеру текстовых поиско­вых систем. В исследовании, проведенном Массачусетским технологическим институтом, ее назвали одной из десяти наиболее перспективных но­вых технологий, способных изменить мир. MediaSite не просто представ­ляла собой проект в сфере НИОКР, замаскированный под компанию; у нее был свой реальный рынок, реальные заказчики и талантливые, энер­гичные сотрудники. В начале 2000 года, в разгар бума новой экономики, Клемент уволился из PWC, чтобы стать вице-президентом по развитию в MediaSite. Фирма размещалась в Питтсбурге — но это же всего 400 миль от Нью-Йорка! Он мог бы ездить туда-сюда, деля время между работой и своим кругом общения. Зарплата была намного ниже, чем в PWC, одна­ко ее дополняли доли в акциях; при этом главным плюсом он считал потен­циальную причастность к продолжительной истории успеха. Медовый ме­сяц не затянулся надолго. Из Силиконовой долины приехал новый директор, чтобы подготовить компанию к первичному публичному разме­щению акций. Однако индекс NASDAQ пошел вниз, начался сумасшедший дом и руководство, по мнению Клемента, полностью потеряло контроль над ситуацией. Генеральная линия менялась так часто, что он перестал спра­шивать себя: "Есть ли у нас осуществимая стратегия?", сомневаясь, что у компании вообще есть какая-либо стратегия. Не проработав на новом ме­сте и шести месяцев, Клемент пришел однажды в кабинет директора и объя­вил: "Мне здесь больше нечего делать. Вам тоже будет лучше, если я уйду. Так что давайте не будем усложнять друг другу жизнь и разойдемся по-дру­жески".

Вернувшись в Нью-Йорк, Клемент вскоре уже принимал регулярные те­лефонные звонки от охотников за головами. Но к чему торопиться? При­ближаясь к сорока годам, он вдруг понял, что никогда не имел больше неде­ли отпуска подряд. Его партнер — единственный из их старой компании по школе Дардена, кто по-прежнему работал в той же организации, куда он по­ступил по окончании университета — теперь занимал в Pfizer высокий ад­министративный пост. Так что Клемент решил просто побездельничать не­которое время, почитать книги и пообщаться с друзьями. Один из этих друзей имел небольшую фирму по доставке подарочных корзин. Шли неде­ли, начались праздники, и у фирмы появилось много заказов; тогда ее вла­делец спросил Клемента, нет ли у него желания немного развлечься на этой скромной работе. Он мог бы принимать заказы и развозить корзины. Кле­мент ответил: "Почему бы и нет?"

Он обнаружил, что новая работа доставляет ему удовольствие. Сотруд­ники оказались людьми милыми и приветливыми; у места была своя энергия; здесь он почувствовал себя своим. Вскоре Клемент носился с новыми идеями по развитию бизнеса: можно культивировать элитную корпоративную клиентуру; для упаковки деликатесов и цифровой техни­ки наряду с традиционными корзинками можно использовать более изящную тару — скажем, обтянутые кожей коробки; можно выйти на но­вые рынки, за пределами Нью-Йорка. У него сохранились старые контакты, у него были знания и опыт, а главное, впервые за долгие годы, все это вызывало у него неподдельный интерес. Клемент вложил в предприятие часть своих денег, погрузился с головой в работу, и понемногу дела у фир­мы пошли неплохо¹.

История с хорошим концом? Нет, скорее хорошая история с продолже­нием (Хэйс Клемент после этого сменил еще несколько проектов). Однако она дает представление о некоторых существенных моментах развития карьеры в креативной экономике. Карьерный стереотип последних лет вы­глядит приблизительно так: специалисты бросают скучную, заурядную ра­боту в крупной компании ради высокотехнологичного стартапа, потому что работа здесь интересная, модная, неформальная и к тому же дает шанс немедленно разбогатеть. Фирма закрывается, и люди, присмирев, ищут бо­лее надежное место. Однако Клемент начинал как раз в интересной, совре­менной области. В чем он действительно нуждался — в чем, по моим на­блюдениям, нуждается большинство людей, — так это в креативном применении своих способностей для создания чего-то реального, в воз­можности пройти все стадии творческого цикла — от идей и попыток их воплощения до конечных результатов. Фирме MediaSite отнюдь не угрожа­ло закрытие, когда Клемент ушел оттуда; в конце 2001 года ее приобрела процветающая открытая акционерная компания. Его раздражали путаница и хаос. Вероятность того, что в ближайшем будущем эта фирма позволит ему испытать все преимущества полного творческого цикла, была мини­мальной. Как только Клемент это понял, он не стал ждать. Он не говорил: "Дадим проекту еще года два" — или даже один. После чего ему удалось найти комфортную атмосферу, позволявшую оставаться самим собой. Важ­но, что здесь он мог также заниматься тем, что ему нравилось. Тем не ме­нее, стоило увлечению немного остыть, возникли новые возможности, и он был готов двигаться дальше.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: