Конец традиционной занятости

На противоположной позиции растущий хор критиков оплакивает те самые изменения, которые у Пинка вызывают такой восторг. Если верить Джере­ми Рифкину и Стэнли Ароновицу, сочетание передовых технологий и гло­бализации лишит смысла труд большинства работающего населения¹².Они заявляют, что в результате сокращения размеров корпораций в последние два десятилетия высокооплачиваемые профессии "реального" сектора эко­номики практически переместились на "вторичный" рынок труда, где зар­платы и гарантии занятости существенно ниже. По их мнению, компании сегодня используют людей, а затем вышвыривают за ненадобностью, что ве­дет к утрате стабильности и ослаблению общественных связей. Другие, на­пример, Джилл Фрэйзер, финансовый редактор журнала Inc., доказывает, что сам по себе офис превратился в "потогонный цех для белых воротнич­ков"¹³. Офисные служащие проводят теперь на работе больше времени, ча­ще берут работу на дом и страдают от хронического стресса и экономичес­кой неопределенности. Виной тому, по ее утверждению, новый стиль управления, в котором сокращение штата и уменьшение размеров компа­нии используются для насаждения в среде "белых воротничков" обстанов­ки страха, а заработная плата и льготы снижаются параллельно увеличению объема работы.

Казалось бы, эти претензии относятся к ушедшей эпохе. Мало кто в на­ши дни испытывает на себе последствия "конца традиционной занятости"; большинству не приходится надрываться в мрачном потогонном офисе — равно как немногие могут похвастаться гибкостью и независимостью сво­бодных агентов. Люди, как правило, интуитивно понимают, что сейчас ра­бочие условия лучше, чем во времена их родителей, не говоря уже о дедуш­ках, которые проводили бесконечные часы за тяжелой и утомительной работой на мрачных заводах. Характер труда, безусловно, меняется. Однако движущей силой этих перемен являются не зловредные корпорации, пре­следующие беззащитных рабочих, а фундаментальные сдвиги в самой при­роде экономики.

Социолог Ричард Сеннет дает теме "конца традиционной занятости" но­вое развитие, объявляя, что разрыв прочных и долговременных связей с кор­порацией ведет к "разрушению личности" и, тем самым, к распаду общест­ва¹⁴. Можем ли мы на самом деле верить в то, что длительная служба в большой организации представляет собой обязательный элемент гармонич­ного развития личности? Или помогает определить идентичность человека? Долгосрочная служба и достаточно стабильная карьера в одной фирме — это сравнительно недавние феномены, возникшие благодаря промышленной революции, а также развитию современных профсоюзов и новых форм уп­равления. Раньше идентичность определялась через род занятий — человек мог вести жизнь фермера, ремесленника, кузнеца или повивальной бабки.

Именно к подобной ситуации сейчас многие стараются вернуться в поиске идентичности за пределами фирмы. Вместе с тем, как говорит Джоанна Чиулла в своей книге "Рабочая жизнь", при всей важности труда как такового для формирования личности, нет ос­нований полагать, что частая смена мест может нанести ущерб характеру. Регулярный переход с одного места работы на другое не оказывает того па­губного влияния, которое свойственно хронической безработице. Сам факт занятости, а также работа, которую человек выполняет, могут придать ему чувство гордости, веру в свои силы, дисциплинированность¹³.

Я считаю большим плюсом, что от современных людей уже не требуется преданность большим корпорациям. Сейчас мы свободны выбирать, чему посвятить себя: собственному развитию, семье, друзьям, сообществу и дру­гим аспектам жизни, которые на самом деле для нас важны и интересны.

Почему люди увольняются

Бывает так, что люди имеют стабильную, надежную работу, и все-таки ре­шают уйти — кто ради нового места, кто ради независимой карьеры. Порой даже повышение зарплаты и другие попытки остановить их не имеют эф­фекта. Какие соображения в реальности движут этими людьми? Несомнен­но, отчасти причина скрыта в отмирании старых форм общественного дого­вора: когда компании перестают соблюдать его, у людей пропадает желание придерживаться своих обязательств. По словам Чиуллы, сокращения, проводимые в 1990-х, заставили нас очнуться. Обществен­ный договор — ты работаешь хорошо и сохраняешь свое место — потерял силу, по крайней мере, на некоторое время. Рабочие места были ликвиди­рованы, многие жизни разрушены, но одну идею мы усвоили со всей чет­костью: отсутствие гарантий занятости стало нормой, даже в периоды низкой безработицы. Многие рабочие и служащие переосмыслили свое отношение к работодателям, потому что работодатели перестали уделять прежнее внимание их потребностям. Дополнительные жертвы, такие как пропущенные из-за сверхурочной работы дни рождения членов семьи, пе­рестали иметь смысл; возможно, в них никогда и не было смысла. Как го­ворится, на смертном одре никто не жалеет, что слишком мало времени проводил в офисе¹⁶.

Или, как сказал Пфеффер из Стэнфорда: преданность фирме не умерла сама. Компании сделали все, чтобы с ней покончить. Это тоже не столько вопрос морали, сколько результат жесткого экономического расчета. Компаниям удобнее располагать большей гибкостью в решениях, связанных с персоналом. Некоторым компаниям удалось реально сократить расходы, уволив своих сотрудников, а затем взяв их образно, но уже на контрактной основе. Компания уже не обязана предоставлять льготы и не должна гаран­тировать, даже в неявной форме, что сотрудник останется в штате, когда ра­бота по контракту будет выполнена.

Тем не менее, профессионалы также видят в новой системе определен­ные преимущества для себя. В значительной степени это то, чего мы "хо­тим". Мне не часто попадаются люди, мечтающие о возврате к старой ситу­ации образца "всю жизнь в одной и той же фирме". Большинство рады случаю не задерживаться долго на одной работе: это расширяет возможнос­ти, и кроме того, мобильность облегчает карьерный рост. Люди осознают, что гарантии занятости им могут обеспечить только их собственные способ­ности и эффективность труда.

Новые реалии стали, помимо всего прочего, следствием стремления со­трудников к более полному контролю над тем, что они делают. Участники моих интервью и фокус-групп регулярно называли это своим главным приоритетом. Они сыты по горло тонкостями офисной политики и бюро­кратией, царящей в корпорациях. Служащие более мелких фирм страдают от стресса и хаотического управления. И тем, и другим надоело беспокоить­ся, как бы не потерять место. Разумеется, никто не может претендовать на абсолютный контроль, и все-таки многие выбирают этот путь, чтобы полу­чить хотя бы какую-то долю контроля в тех вопросах, которые имеют для них первостепенное значение. Это настроение прекрасно передает следую­щая выдержка из диалога с веб-сайта журнала Fast Company¹⁷:

Я никогда не мог понять трудоголиков, готовых работать 60 с лишним ча­сов в неделю, в том числе и в выходные, полностью игнорируя тот факт, что у людей должна быть и личная жизнь... Сколько из них в итоге оста­лось ни с чем — без работы и с проблемами в семье — когда их фирмы на­чали проводить сокращения... Я работал на одну компанию, директор ко­торой любил назначить заурядное собрание в пятницу на шесть вечера или на выходной — объявляя о нем только в два часа дня, когда вся семья уже грузит багаж в машину, собираясь отправиться на природу. Кое-кого отзы­вали из отпуска по самым пустяковым поводам, не требующим немедлен­ного вмешательства. Нам приходилось терять на командировки свои соб­ственные выходные, только чтобы компания могла сэкономить на авиабилетах.

К семьям и личному времени сотрудников там относились без всякого уважения. Многие работали за границей и приезжали в США на две-три недели, которые они проводили в гостиницах и на бесконечных вечерних заседаниях. Почему бы и нет? Все равно нормальной жизни у них не бы­ло. Сразу после рождения дочери я решил, что мне бы хотелось ужинать дома не только по выходным. Я предпочитал быть отцом, а не бумажни­ком. Для ребенка важен реальный человек, а не только те вещи, которые может обеспечить моя зарплата.

Я начал работать самостоятельно, что позволило мне не только удовле­творять свои финансовые потребности, но также самому решать, где по­ставить точку и от какой работы отказаться. Я теперь не должен ничего "максимизировать" или иметь дело с инвесторами. Я могу не беспокоить­ся, что какой-нибудь юный городской трудоголик из соседней кабинки, которому не приходится добираться домой целый час, считает меня без­дельником, если я ухожу из офиса в пять или в шесть, или вздрагивать от телефонных звонков в пятницу вечером и в субботу утром. Это просто ра­бота... она позволяет оплачивать счета... Конечно, деньги не текут ко мне рекой — и я прожил достаточно, чтобы помнить 1980-е и 1990-е и знать, что мое положение может значительно ухудшиться, прежде чем испра­виться в следующем году. Я просто не должен отступать.

В ходе своих исследований я часто встречаю людей, утверждающих, что уволиться их заставили причины вроде тех, что можно найти в комиксах про Дилберта. К ним не относится размер зарплаты или доли в акциях. Все дело в управлении — непоследовательном, некомпетентном или каприз­ном. Больше всего жалуются на неумение или нежелание менеджеров по­нять и оценить действия сотрудников. Еще пагубнее радикальные смены курса, заставляющие работников чувствовать, что все их усилия пропали даром. От подобных фокусов порой даже самые преданные сотрудники бе­гут с корабля. Я слышу такого рода жалобы не только от сбитых с толку ку­ли из крошечных высокотехнологичных фирм, но и от тех, кто имеет ста­бильную корпоративную работу с высоким заработком, равно как от сотрудников государственных организаций и некоммерческих организа­ций, а также от людей, которые сами занимают административные долж­ности. Один их них прислал мне электронное письмо, прочитав мою ко­лонку в журнале Information Week:

«Вот мне опять приходится допоздна возиться с очередной катастрофой в фирме, где я работаю биоинженером... Менеджмент здесь просто кошмар­ный (разумеется, вы уже слышали это не раз). Больше всего меня поража­ет тот факт, что ценные специалисты, проработавшие здесь много лет, по­кидают компанию в страшном количестве, но владельцы, похоже, решили это игнорировать. Как руководитель группы я немало узнал о том, как следует (и как не следует) обращаться с сотрудниками. К несчастью, огра­дить своих коллег от свинства я могу только до определенного предела... Мне поступило несколько предложений из частных компаний... Код на двери опять сменится, и все будут интересоваться, кто же сбежал на этот раз, когда я пополню собой ряды тех, кто "ушел в досаде"»¹⁸.

Гидеон Кунда, Стивен Барли и Джеймс Иване, ведущие авторитеты в об­ласти этнографии работы, провели обстоятельное исследование тех случаев, когда люди уходят из солидных компаний и начинают работать независи­мо¹⁹. Их труд под названием "Что заставляет людей работать по контракту?" базируется на глубинных интервью с 52 инженерами и специалистами по информационным технологиям. Цель исследования состояла в проверке ряд гипотез относительно изменений в особенностях современной занято­сти. С одной стороны, авторы хотели выяснить, насколько правдоподобны утверждения, восходящие к теориям "контрактных работников". Их суть отражает идея "компании как притеснителя", согласно которой люди бе­рутся за работу на договорной основе только после того, как их уволили из крупных корпораций. С другой, анализу подлежали противоположные взгляды, связанные с концепцией свободных агентов. По их словам, сто­ронники этой концепции "пропагандируют постиндустриальное понятие экономического индивидуализма, согласно которому свободные специали­сты получают независимость и претендуют на часть прибавочной стоимо­сти, прежде полностью уходившей компаниям-нанимателям". Их выводы совпадают с моими.

Идею "компании-притеснителя" Кунда, Барли и Иване объявляют со­вершенно ошибочной. Причины, вызвавшие отказ работать по найму, имели мало общего с обидами уволенного сотрудника. Люди стремились к контролю над собственной жизнью, временем и выбором видов дея­тельности. Их решения во многих аспектах принесли им освобождение — в частности, от постоянной боязни потерять работу. Авторы исследования выделяют три основные претензии, побудившие сотрудников компаний уволиться. Многим надоели офисные порядки. "Ты обязан выслушивать массу различных мнений, — замечает один из инженеров, участвовавших в исследовании, — терять время на бессмысленных собраниях, стараясь никого не обидеть и всем подыгрывать. Строго говоря, собственно к рабо­те все это не имеет отношения, это непродуктивно, а нередко создает очень напряженную атмосферу". Другие уходят из-за синдрома Дилбер­та — уверенности в том, что все вышестоящие недостаточно компетентны, чтобы не сказать хуже. "Пару лет я работал на судостроительном заводе, где дело не двигалось с мертвой точки, — говорит еще один инженер. — Я в общих чертах пожаловался главному экономисту, и туда пригласили па­рочку, как бы это сказать, чудаков. Мы поймали одного из финансовых ад­министраторов, который заимствовал материалы для своей квартиры во Флориде". В то же время кого-то вынуждает уволиться чувство несправед­ливости. Квалифицированным креативным специалистам бывает непри­ятно обнаружить, что личные заслуги в их компании не в ходу или что ре­зультаты их усилий нашли неправильное применение. "Я работал над проектом не ради целей самого проекта, а ради целей начальства", — объяс­няет один из опрошенных.

Кроме того, хотя решение работать не по найму не гарантирует стопро­центной свободы, по крайней мере оно позволяет независимому работнику лично определять цели и правила игры. Как выразился один специалист по программному обеспечению: "Я больше не работаю бесплатно".

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: