Форма и функция в ближайшем рассмотрении

Независимо от местоположения, городское и пригородное рабочее прост­ранство делят ряд общих признаков. Во-первых, корпоративная недвижи­мость во все времена служила фирме средством заявить о своих амбициях и инструментом маркетинга, и новое помещение посылает недвусмыслен­ный сигнал: "Наша компания не отстает от моды". Возможно, современ­ный дизайн и атмосфера — это еще не все, но это существенно. Клиентам важно знать, что компания занимает лидирующее положение; потенциаль­ные сотрудники всегда ищут свидетельств тому, что здесь "все на высоте". Во-вторых, новое рабочее пространство имеет эстетический компонент. Креативным профессионалам необходима визуальная стимуляция; нефор­мальная среда создает расслабленное и творческое настроение. В-третьих, рабочее помещение нового типа повышает производительность — в том смысле, что оно специально приспособлено для современной творческой деятельности.

Проектирование и оборудование помещения всегда играли для произво­дительности решающую роль. При разработке планов промышленных предприятий уже давно применяется научный подход, однако вплоть до последнего времени это не распространялось с той же последовательно­стью на офисные помещения. Томас Аллен из Массачусетского технологи­ческого считается одним из основоположников современного офисного проектирования. Наблюдая в течение десяти лет за работой инженеров в исследовательских лабораториях, Аллен обнаружил, что большое значение имеет близость: люди активнее всего взаимодействуют с теми, кто работает по соседству; люди, сидящие друг от друга на расстоянии, превышающем 75 футов, практически никогда не общаются¹¹*. Другие исследования уста­новили, что специалисты по разработке программного обеспечения, по­добно прочим креативным профессионалам, нуждаются одновременно в общении и напряженной концентрации. Когда креативный "процесс" пре­рывают, человеку требуется в среднем 20—30 минут на то, чтобы снова со­средоточиться.

Эти и подобные наблюдения не остались незамеченными. В 1990-е я за­нимался консультированием компании Steelcase, бывшей когда-то лидером среди производителей столь ненавистных всем кабинок корпоративной эпохи. Принимая во внимание выводы Аллена и других исследователей, компания хотела создать новые модели, которые позволили бы ее клиен­там использовать преимущества близкого расположения без ущерба для сотрудников. Результатом стала новая серия рабочих отсеков под названи­ем Personal Harbours ("персональное убежище"), представляющих собой отдельное рабочее место на колесах, а также недавняя концепция техноло­гически усовершенствованного Blue Space, "голубого пространства", раз­работанная совместно с IBM¹⁹. "Харборсы" можно перемещать по прост­ранству офиса и объединять в группы для коллективной работы, а затем отводить в сторону, чтобы люди могли без помех заниматься каждый своим делом. Такие компании, как Knoll и Herman Miller, также предложили ли­нии мебели гибкой конфигурации. В сентябре 2001 года газета New York Times писала:

Отказавшись от картотечных шкафов и кабинок эпохи "Человека в сером фланелевом костюме", фирма Knoll сделала ставку на новую систему под кодовым именем A3... Создатели системы взяли за образец интерьер само­лета и кемпинговое снаряжение и произвели коконоподобную конструк­цию из трубчатой стали, обтянутой эластичной сетчатой тканью. Офис­ный работник теряется в ее изгибах, как в лоне матери. Прозрачный чехол A3 обеспечивает приватность и одновременно непрерывность зрительно­го восприятия. A3 можно использовать отдельно в открытом пространст­ве бывшего промышленного помещения или группами, как часть обста­новки более конвенционального офиса. Новая линия офисной мебели Herman Miller [включает]... Red Grashopper ("красный кузнечик") — плас­тичную, легко адаптируемую систему, напоминающую космическое обору­дование НАСА. Столы и полки покрыты толстым слоем мягкого защитно­го материала. В "кузнечике" используется принцип, который компания называет "мягкой стыковкой": компоненты совмещаются свободно, без точной конфигурации. Различные части можно убрать и перегруппиро­вать²⁰.

Меняется также планировка офисов. Малколм Глэдуэлл, автор содержа­тельного эссе в журнале New Yorker, возводит новые правила планировки рабочего пространства к высказанным Джейн Джейкобс теориям жизне­способности городов. В 1960-е Джейкобе яростно выступала против проек­тов городской модернизации, которые вели к разрушению естественной среды некоторых районов, где на смену кипучей уличной жизни и разнооб­разию городской толпы пришел организованный порядок, ослабивший интенсивность творческого взаимодействия²¹. Несмотря на отсутствие в прошлом у проектировщиков городской застройки особого интереса к про­тестам Джейкобе, Глэдуэлл утверждает, что ее идеи лежат в основе современных подходов к проектированию офисных помещений. "Кто, в конце концов, напрямую заинтересован в создании разнообразных и полных жизни мест, которые бы стимулировали креативность и взаимопонимание? Ра­зумеется, работодатели. Офисам необходима социальная среда вроде той, которую Джейн Джейкобе обнаружила на тротуарах Вест-Вилидж". Новое офисное пространство, подобно Вест-Вилидж в книге Джейкобе, способст­вует творческому взаимодействию, благоприятствуя "случайному общению в дружеском духе". Глэдуэлл продолжает:

Когда сотрудники сидят как прикованные за своими столами, молча и ста­рательно выполняя каждый свою работу, офис функционирует не в полную силу. Причина в том... что инновации... имеют общественную природу. Идеи с тем же успехом могут возникнуть в ходе случайного разговора, как и в результате деловой встречи. Точнее, как свидетельствует одно исследо­вание за другим, самые удачные идеи в любых областях возникают благо­даря неформальным контактам между различными группами одной ком­пании²².

Идеальное взаимодействие, по Глэдуэллу, происходит в тех случаях, ког­да его участники достаточно отличаются ролями, чтобы по-разному подхо­дить к предмету, но в то же время имеют довольно общих знаний и интере­сов, чтобы видеть взаимную пользу от общения. Это весьма напоминает излюбленные районы Джейн Джейкобе, где лидеры местного сообщества, бакалейщики, владельцы кондитерских, родители, дети и многие-многие другие постоянно обменивались информацией и делились мнениями по важным для всех вопросам. Офисы старого образца не годятся для подобно­го рода практики. Они похожи на пригороды — функции и люди обособле­ны, начальство изолирует себя в особых зонах, как жители закрытых охра­няемых поселков; кроме того, эти офисы часто занимают многоэтажные здания, где, как замечает Глэдуэлл, центральная часть каждого этажа отведена под внутренние службы и ин­фраструктуру: лифты, уборные, системы электроснабжения и канализа­цию. Вокруг этого центра располагаются второстепенные офисы и кабин­ки для технического штата и администраторов низшего звена. И, наконец, по краям этажа, напротив окон, находятся ряды кабинетов ведущих спе­циалистов и управленцев... Анализ коммуникаций между офисными ра­ботниками показывает, что худшей планировки и придумать невозможно. Администратору из одного крыла помещения фирмы редко приходится сталкиваться с себе подобными... Чтобы максимально увеличить частоту контактов среди персонала, следует разместить наиболее ценных сотрудни­ков в центре комнаты, где в их орбиту попадает наибольшее число людей.

Еще лучше разместить в центре те места, где люди обычно собираются вме­сте — зоны общего пользования... Стоит ли удивляться предпочтению, ко­торое креативные фирмы отдают бывшим промышленным и складским по­мещениям с их удобным для использования центром?²³

Новое рабочее пространство отражает представление Джейкобс о людях как источниках креативности и позволяет эффективно использовать преи­мущества концентрации и компактного расположения. "Сорок лет назад, — подводит итог Глэдуэлл, — люди жили в городских районах наподобие Вест-Вилидж, а работали на окраинах. Сейчас, в результате одной из тех странных инверсий, которые характеризуют современную экономику, люди все чаще живут в пригородах и ездят на работу в тог или иной эквивалент Вест-Ви­лидж"²⁴.

Традиционная вертикальная корпорация с ее иерархией была основана на заводской модели информационных потоков и трудовых процессов. На­чальники изолировали себя в отдельных кабинетах, тогда как рядовые со­трудники, выполнявшие рутинные обязанности, работали в стандартных помещениях и подчинялись строгим правилам. Ко всем, независимо от по­ложения, относилось требование мыслить строго в соответствии с задан­ным стандартом. Необходимым условием существования креативной эко­номики является ускоренное производство и передача идей в рамках организации. В этом мире поджимающих крайних сроков, неуверенности и постоянных открытий — в мире порождения повою знания, коллективной работы и продуктивною обмена идеями — нельзя обойтись без интерактивного пространства, прежде присущего только архитектурной студии или научно- исследовательской лаборатории.

Конечно, новое рабочее пространство далеко от совершенства. Сотруд­ники быстро растущих компаний, которым приходится работать в перепол­ненных офисах, часто жалуются на шум. Согласно статье под заголовком "Помолчите, нам надо работать!", опубликованной в августе 2001 года в Wall Street Journal, "звукоизоляция" становится большой проблемой²³. В статье говорится о том, как компании идут на любые меры, чтобы снизить уро­вень шума, свойственный офисам открытой планировки: добавляют в ка­бинки лишний слой изоляции, обивают потолок звукопоглощающим ма­териалом и устанавливают пробковые щиты в коридорах и конференц-залах. Некоторые люди рассматривают новые условия как оскорбление для своих принципов и угрозу для своего положения. Один из моих друзей, уходя с ве­черинки, которую давала новая консалтинговая фирма, чтобы продемонст­рировать свой элегантный офис, услышал обрывок разговора двух консерва­тивно одетых профессионалов: "Я бы никогда не сменил свой офис на работу в таком месте!"²⁶

Новые льготы

В последние годы широкое распространение получили многочисленные новые виды льгот. Среди льгот, принятых в высокотехнологичных фирмах в 2000 году, Общество управления человеческими ресурсами выделяет сле­дующие:

■ Бесплатная еда или оплачиваемое питание в столовой (50% опрошен­ных фирм)

■ Свободные билеты на спортивные мероприятия или спектакли (50%)

■ Услуги химчистки (31%)

■ Оплаченный декретный отпуск (19%)

■ Бесплатный массаж (15%)

■ Услуги консьержа (15%)

Предоставление подобных льгот не ограничено новой экономикой. К 2000 году более 3500 компаний по всей стране, включая 100 из списка крупнейших американских корпораций Fortune-500 и все три компании, составляющие "большую тройку" автомобилестроителей США, обеспе­чивали медицинскую страховку и другие льготы партнерам сотрудников-геев.

Несмотря на широкий резонанс, новые льготы не стали предметом серьезного анализа. До сих пор никто не проводил всестороннего исследова­ния того, как сами сотрудники к ним относятся; впрочем, обзор заработных плат Information Week показывает, что даже самые существенные из новых льгот оцениваются не слишком высоко. Всего 1% ИТ-специалистов назвали среди важных факторов пособия, предоставляемые партнерам, и менее 0,5% включили в их число "детский сад при офисе".

Тем не менее, многие из льгот имеют скорее символическую ценность, чем реальную. Пособия для партнеров одного иола указывают на атмосфе-ру открытости и терпимости, в которой есть место различиям. Кроме того, очевидно, что сравнительная ценность льгот зависит от сотрудника: опла­ченный декретный отпуск должен иметь для женщин репродуктивного воз­раста куда большее значение, чем кабинет массажа. Многие работодатели понимают, что такие льготы, как питание и услуги консьержа в конечном счете окупаются, так как они позволяют ценным сотрудникам сосредото­читься на работе, не думая о еде и необходимости отвезти машину в ремонт.

В одном мы можем быть уверены. Льготы, не отвечающие реальным по­требностям, недолговечны — в этом можно было убедиться, когда стреми­тельное падение индекса NASDAQ в 2000—2001 годах уничтожило массу со­мнительных поблажек. Остаются только те виды льгот, которые выгодны и компании, и сотрудникам, поскольку помогают стимулировать и поддер­живать креативность.

Глава 8

Управление креативностью

Обнаженная кирпичная кладка и майка Helmut Lang, при всех своих достоинствах, не могут равняться с организационной структурой, создание и управление которой направлено на мобилизацию креативности. Тем самым мы подошли к более глубокому аспекту офисной культуры.

Нет единого мнения относительно способов мотивации и управления креативностью. Некоторые фирмы, даже в так называемых креативных от­раслях, верят в старые испытанные средства. Они пытаются учредить поря­док и бюрократию, измеряя доходы простым подсчетом рабочего времени сотрудников. Другие используют предсказуемые процедуры стимуляции креативности и достижения максимального эффекта от ее применения. Не­которые из таких компаний — например, Motorola — берут за образец япон­ский стиль контроля качества и применяют к креативности методы актив­ного управления. Система под названием "Модель зрелости процессов" [Capability Maturity Model] (СММ), созданная Институтом разработки про­граммного обеспечения при университете Карнеги-Меллон, предлагает ис­черпывающие стандарты и правила управления программистами, которые образуют отдельный вид креативных профессионалов. Компании, приме­няющие СММ, проходят через несколько последовательных этапов, а осо­бая система количественных показателей позволяет определить уровень их производительности и эффективности по мере продвижения к более разви­тым креативным возможностям.

Другие фирмы считают, что творчеством нельзя управлять сверху. В не­давнем интервью менеджеры Sun Microsystems выступили решительно про­тив попыток руководить креативностью¹. Согласно их радикальному подхо­ду, компания может только нанять специалистов — технических виртуозов, скажем так — дать им самое общее представление о характере задачи, а за­тем оставить в покое. Большинство организаций выбирают нечто среднее. Microsoft предпочитает смесь структуры, самомотивации и давления со стороны

коллег (см. ниже). Все же немало компаний, особенно из числа инно­вационных, стараются стимулировать сотрудников, держа их постоянно в состоянии аврала: от кризиса к кризису, от одного проекта к другому. Какое-то время подобная "фронтовая" психология может приносить определен­ные результаты, однако на постоянной основе она не годится. Она неизбеж­но ведет к порочному кругу, когда неудачи вызывают негативную реакцию и чувство горечи. Меньше половины специалистов, участвовавших в обзоре 2001 года Тауэрса-Перрина, выбрали ответ "моя компания помогает мне работать в полную силу". Это означает, что нам еще многому предстоит научиться, как в плане знаний, так и в плане практики управления пред­ставителями креативных профессий. Джеффри Пфеффер из Стэнфорда оценивает, насколько может окупиться хорошо организованный менедж­мент: "все, чем вы отличаетесь от конкурентов — это навыки, знания, отно­шение к делу и способности людей, работающих на вас. Существует неотра­зимый практический довод в пользу этой идеи: правильный подход к управлению персоналом помогает повысить показатели компаний на 30-40%"².

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: