Пример открытого программного обеспечения

Разработка открытого программного обеспечения демонстрирует интерес­ную модель того, как внутренние стимулы, горизонтальная структура и принцип добровольного участия можно применять для мотивации креатив­ных профессионалов и достижения практических результатов¹³. Разработ­чики открытого софта не образуют тесного сообщества — это обширная сеть отдельных специалистов, коллективно создающих многочисленные про­дукты высокого качества наподобие операционной системы Linux и серве­ра Apache, который сейчас используется в компьютерных сетях многих крупных компаний. Для мобилизации креативности тысяч независимых специалистов в этих кругах принята своя тонкая дисциплина и скрытая структура. Эрик Рэймонд, гуру разработчиков открытого софта, утверждает, что хотя само программирование остается занятием одиночек, действитель­но серьезные прорывы требуют интеллектуальной энергии большого числа людей. По его мнению, разработка открытого программного обеспечения напоминает не столько организованное строительство собора, сколько хао­тическое взаимодействие базара.

На первый взгляд производство открытого софта кажется абсолютно бес­системным. В его основе лежит добровольное сотрудничество специалистов из разных стран и разных организаций. Несмотря на наличие особой "хакерской культуры" у членов этого рассеянного сообщества, здесь отсутству­ют традиционные формальные атрибуты, которые мы привыкли связывать с производительным трудом — отношения подотчетности, конкретные за­дания и четкие обязанности. Однако на более глубоком уровне можно раз­личить и определенную структуру, и дисциплину. Вместо бюрократической иерархии традиционных организаций в данной структуре на первый план выходят эффективность, способности и оценка со стороны коллег. При этом само программное обеспечение отражает разделение труда. Оно имеет "модульную" природу, т. е. состоит из множества отдельных конкретных за­дач, выполнением которых занимаются многие группы и независимые спе­циалисты. Это позволяет людям с различными способностями и квалифи­кацией работать над разными элементами системы.

Проекты по созданию открытого софта строятся вокруг постоянной группы ведущих специалистов, которые выполняют основные задачи и осу­ществляют руководство, объединяя разрозненные усилия большой группы временных добровольцев. Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса, чье исследование охватывает 13000 разработчиков открытого программного обеспечения, выяснил, что менее 0,1% от этого числа в сумме отвечают поч­ти за три четверти всех программ. Около трех четвертых ограничились един­ственным вкладом"'.

К постоянному ядру обычно принадлежат люди с солидной профессио­нальной репутацией — опытные программисты и авторы исходного кода, которые по мере развития проекта могут сами все меньше заниматься соб­ственно программированием. Эта группа определяет общую концепцию проекта и выполняет контрольные функции. Ее члены оценивают посту­пившие предложения и решают, какие из них следует включить в програм­мный продукт, а также регулируют состав своей группы, время от времени принимая кого-либо из добровольцев. Все же в отличие от традиционной иерархии, где начальство могло запросто отказать талантливому креативно­му специалисту от места или не допускать проявления инициативы, члены ведущей группы имеют сильный стимул привлекать лучших программис­тов, так как они сохраняют контроль лишь до тех пор, пока сообщество их поддерживает. Если им случается поступать нерационально или повести группу в неправильном направлении, может произойти "ответвление", ког­да недовольные берут исходный код (который, разумеется, не защищен никаким авторским правом или патентом) и начинают новый проект, в другом ключе — как и бывало неоднократно.

Проект по разработке открытого программного обеспечения принимает форму организации с добровольным членством, но с четкими правилами поведения участников. Существует ряд строгих, хотя и неписаных принци­пов относительно того, как стать и быть частью этого сообщества. Количе­ство и состав членов все время меняются, но только до некоторого предела; принадлежность к группе зависит от практических результатов работы и со­блюдения должных правил поведения и честной игры.

Сложная, но неявная система контроля и санкций обеспечивает следова­ние правилам и помогает добиться от каждого той или иной степени учас­тия. Члены сообщества жестко реагируют на нежелание подчиняться: они могут "задать жару" нарушителю (т.е. послать ему сердитое или враждебное письмо), "заспамить" его электронный адрес массой нежелательных писем или игнорировать все его попытки контакта. Столкнувшись с подобными мерами, люди часто покидают сообщество по собственной инициативе, так что их не приходится исключать.

В разработке открытого софта, таким образом, важную роль играет вну­тренняя мотивация добровольных работников. Эта деятельность имеет от­части горизонтальную структуру, однако в центре ее располагается ядро, несущее ответственность за руководство и контроль. Сама работа, с ее ком­плексными и трудными задачами, вознаграждается, в основном, высокой оценкой со стороны коллег и специалистов, и не несет финансовой выгоды. Возможность заслужить уважение коллег — это достаточно мощный стимул для участия в проекте по разработке открытых исходников, но главным ме­ханизмом успеха является стремление сохранить и упрочить свою репута­цию. Результаты всегда налицо: любой член сообщества в состоянии судить, чего достиг его коллега. Отзывы на программные продукты напоминают на­учную экспертную оценку, за тем исключением, что здесь процесс происхо­дит открыто: имена рецензентов не принято скрывать. Несмотря на это, их комментарии порой бывают совершенно разгромными. Неудачная про­грамма может вызвать резко негативную реакцию, способную испортить карьеру разработчику. Авторы программ идут на этот риск, чтобы взамен получить интеллектуальный вызов и признание, связанное с принадлежно­стью к элитному креативному сообществу. В этом смысле модель открытого софта отражает два центральных принципа креативной экономики: откры­тость новым идеям и меритократию.

Где все начиналось

На самом деле, условия труда "профессионалов без галстука" не так уж но­вы: скорее, они представляют собой очередной этап в непрерывном поиске наиболее эффективных способов мобилизации идей и креативнос­ти. Они помогают достичь того, что Джон Сиди Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox PARC, назвал "умением реализовать по­тенциал сообщества" путем создания материального и социального контек­ста, необходимого для творчества¹⁷. "Здесь все как в технической лаборато­рии, где я работал студентом!" — заявил мой коллега по Карнеги-Меллон при виде офисов одной из дочерних компаний нашего университета. В этом комментарии схвачена предыстория условий работы "профессионалов без галстука": они сложились на базе традиционных систем организации креа­тивного труда — художественной студии и университетской лаборатории. Художники всегда работали в открытой атмосфере студии, но, как правило, в одиночку. "Фабрика" Энди Уорхола преобразовала изолированную сту­дию в многопрофильную творческую лабораторию искусства. Первоначаль­но пространство "Фабрики" имело открытый, анархический характер. Оно было полностью — включая внешние трубы — покрыто металлической фольгой, придававшей месту "космический" вид, повсюду стояла киноап­паратура, оборудование для шелкографии и других видов искусства, а толпы друзей и сотрудников в любое время суток курсировали туда-сюда нескон­чаемым парадом. В гуще этой неразберихи двигался сам Уорхол, архетипический представитель современного "мягкого менеджмента": уговаривал, льстил, провоцировал, просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, находя время и для собственных проектов. Архитекторы и дизайне­ры сумели распространить атмосферу студии на коллективную креативную работу, причем совместное творчество, взаимная оценка и обратная связь обеспечиваются открытой планировкой.

Университетские лаборатории также функционировали по модели от­крытой планировки: профессора работали в свободном режиме, взаимодей­ствуя с коллегами и студентами, проекты выполнялись на коллективной ос­нове, и ничто не мешало потоку идей. Даже крупные мега-корпорации середины XX века выделили ученым и инженерам, считавшимся источни­ком инноваций, особое место — исследовательскую лабораторию и опыт­ный цех, часто расположенные на территории специального комплекса, со­зданного по образцу университетского городка. Лаборатория обычно строилась отдельно от производственного предприятия и штаб-квартиры корпорации, что одновременно гарантировало открытость и гибкость и изолировало ученых и инженеров с их эксцентричными манерами от адми­нистраторов и менеджеров (которые могли заразиться дурным примером), а пуще всего — от заказчиков. В подобных лабораториях был разрешен сво­бодный протокол в одежде. Тем не менее, даже сюда проникали бюрократия и микроменеджмент. В "Организационном человеке" Уайт отмечает, что лишь немногие из научно-исследовательских лабораторий можно назвать по-настоящему креативными:

«Исследовательские лаборатории корпораций давно превратились в ги­гантскую трясину посредственности — с двумя очевидными исключения­ми. Какими? Это научно-исследовательский отдел компании General Electric, а также Bell Labs — именно те лаборатории, где, как известно, на­иболее активно поощряется индивидуализм, где наиболее толерантно от­носятся к индивидуальному своеобразию, где приветствуются безумные идеи, где менее всего привержены текущим коллективным проектам и строгому контролю. По общим отзывам, ученые там предоставлены самим себе, но их это не тревожит, равно как и руководителей лабораторий. По­следним до лампочки, что ученые слушают гимн компании без слез уми­ления — главное, чтобы они блестяще справлялись со своим делом, по­скольку при всей второстепенности мысли о возможных прибылях для самого ученого, со временем эта возможность становится реальностью, и пока групповые и индивидуальные интересы соприкасаются в этом на­сущном вопросе, такие проблемы, как причастность Организации, оста­ются второстепенными»¹⁸.

Что подтолкнуло корпоративное начальство к открытию такого рода ла­бораторий? Попросту говоря, они были необходимы корпорациям, чтобы переманить к себе самых талантливых ученых из ведущих научных центров. Для этого требовалось создать благоприятную среду и скопировать порядки, принятые в академическом мире — позволить ученым заниматься исследо­ваниями в соответствии с их собственными интересами, принимать в лабо­ратории посетителей и беспрепятственно публиковать сообщения о своих результатах в научных журналах¹⁴. Подобные лаборатории были — а многие и остаются — невероятно эффективными. Им принадлежат многие револю­ционные изобретения, такие как нейлон (Dupont), транзистор (Bell Labs), дисплей с плоским экраном (RCA и Westinghouse) и большинство элементов современных персональных компьютеров (Xerox PARC). Как раз эту культу­ру научно-исследовательских отделов, сформированную в лабораториях General Electric, Bell и многих других, позднее стремились имитировать и использовать новые компании — Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft²". Постепенно эти нормы и практи­ки начали распространяться в технических отделах больших компаний, сре­ди ИТ-специалистов и инженеров. Вскоре их восприняли во многих сферах экономики.

Эти принципы дали фирмам одно великое преимущество и оказали нео­ценимую услугу капитализму, чем в конечном счете обеспечили себе еще более прочные позиции. Они позволили фирмам и экономике в целом привлечь креативные таланты и способности людей, которых в период рас­цвета организационной эпохи сочли бы эксцентриками и оригиналами — или того хуже. Ричард Ллойд приводит слова основателя одной из чикаг­ских высокотехнологичных фирм: "Многие люди из тех, кого в прошлом общество отказывалось принять, [сейчас] повсюду нарасхват, и компании угождают им, как могут, приспосабливаясь к их образу жизни и жизненно­му циклу"²¹.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: