Архитектура, дзэн и здравый смысл

Из всех стратегий мобилизации креативности на рабочем месте особую популярность приобрели две — "обогащение труда" и "расширение рабо­чих функций", пропагандой которых занимались такие издания, как Harvard Business Review и Fast Company. В последнее время много говорят о концепции "архитектуры рабочих мест". Согласно статье в журнале Harvard Business Review (1999), "многие талантливые специалисты уходят из органи­заций, поскольку старшие менеджеры не понимают психологию удовлетво­рения от груда; они полагают, что люди, демонстрирующие отличные результаты, непременно должны быть довольны своим местом. Звучит вполне логично. Однако в реальности превосходные навыки не обязательно гаран­тируют удовольствие от работы"⁷. Потому компании стремятся создавать ра­бочие места с "индивидуальной архитектурой", отвечающей глубинным ин­тересам сотрудников — как если бы наконец был открыт дзэнский принцип моделирования рабочего задания.

Это похвальное начинание, и попытка приспособить функции работника к его талантам и предпочтениям, безусловно, имеет смысл. Однако архитек­тура рабочих мест может иметь практический эффект только там, где доста­точное внимание уделяется фундаментальным вещам. Как мы видели, люди в большинстве своем не ждут от рабочего места никаких дзэнских открове­ний: для них важна интересная работа, хорошая зарплата и более или менее компетентное руководство, дающее подчиненным свободу действий. Вопро­су эффективной организационной культуры посвящено гигантское количе­ство литературы. Невзирая на весь научный жаргон, из нее явственно следу­ет, что люди креативных профессий и работники интеллектуальною труда одобряют организации с твердыми принципами, четкими правилами, свобо­дой коммуникации, хорошими условиями работы и беспристрастным руко­водством. Люди не любят полной самостоятельности, но и микроменедж­мент им тоже не по вкусу. Они не желают выслушивать приказы, однако нуждаются в управлении.

Учесть все это составляет немалую проблему. Не приходится сомневаться в одном — по ряду причин креативный труд нельзя регламентировать по принципу тэйлоризма, как механическую однообразную работу на заводе или в офисе прошлых лет. Во-первых, творческая деятельность не носит по­вторяющегося характера. Во-вторых, поскольку она происходит в уме, ее невозможно наблюдать — а следовательно, и подвергнуть тэйлоризации. Наконец, креативные люди склонны сопротивляться попыткам системати­ческою контроля. Мы не раз бывали свидетелями этого в университетах, где многим деканам и администраторам пришлось убедиться на горьком опыте, чего стоит желание управлять крайне независимыми профессорами и ис­следователями.

Питер Друкер выразил это как нельзя лучше, когда сказал, что работни­ки интеллектуального труда не реагируют на финансовые стимулы, распо­ряжения и негативные санкции в той степени, которая ожидается от произ­водственных рабочих. Мне особенно нравится замечание Друкера о том, что для мотивации творческих людей нет лучше средства, чем относиться к ним как к "де-факто добровольцам", которые связаны с фирмой приверженно­стью ее целям и нередко сами рассчитывают принять участие в руководстве и управлении. "Работников интеллектуального труда, — пишет Друкер, — мотивируют те же соображения, что и добровольцев. Как известно, добро­вольцы должны получать от работы больше удовольствия, чем штатные спе­циалисты, именно потому, что им ничего не платят"8. "Приверженность" в случае креативных специалистов — это понятие очень условное, так что ими руководят, в основном, внутренние стимулы.

Мягкий контроль

Современный офисный стиль не свалился на нас неведомо откуда — мы са­ми в ответе за сто формирование. Джек Битти из журнала Atlantic Monthly во­все не считает легионы "профессионалов без галстука", тянущих лямку в со­временных офисах, жертвами корпоративного угнетения. Он придумал для обозначения нового положения вещей термин "каннибалистический капи­тализм"⁴, цитируя слова дизайнера из книги Фрэйзер "Потогонный цех для белых воротничков": "Все мы сами себя пожираем... Вес мы владельцы ак­ций, и в качестве таковых не думаем пи о чем, кроме прибылей. Так что нам некого винить, кроме себя, за тот кошмар, в который превратились наши ус­ловия работы". Как пишет в Fast Company один сотрудник высокотехноло­гичной компании: "Никто не бегает за нами с пистолетом... Похоже, что ра­бочая этика американской новой экономики... делает нас такими продажными, что купить сейчас можно что угодно — предложите только хо­рошую цену!"¹⁰ Если верить опросу Гэллапа за 1999 год, четверо из десяти американских работников считают себя трудоголиками¹¹. Однако современ­ные условия труда имеют более глубокие корни. В отличие от этих двоих, большинство специалистов даже не имеют в виду деньги. Представители креативного класса работают ради возможности показать, на что они спо­собны, ради признания и уважения, связанного с большой ответственнос­тью. Они работают, потому что хотят участвовать в интересных проектах вме­сте с интересными людьми. Они работают, потому что для креативного человека этим определяются его идентичность и желания.

На современном рабочем месте приняты неявные и изощренные модели контроля, опирающиеся на внутреннюю мотивацию. Когда компании стара­ются подтолкнуть нас к работе различными стимулами и убеждением, а не принуждением и подкупом, они на самом деле склоняют нас трудиться

более усердно — и мы готовы поддаться на этот соблазн. Business Week выража­ет это без обиняков: "Для самых проницательных компаний это не секрет. Вместо того, чтобы заманивать специалистов бонусами при подписании контракта и огромными зарплатами, они пытаются увлечь их эмоциональ­но"¹². Я называю это "мягкий контроль".

Очень эффективной формой "мягкого контроля" является постановка сложных проблем. Вспомним, что более двух третей опрошенных в рамках обзора Information Week отдали предпочтение интересной и ответственной работе. Поэтому компании играют на этой мотивации, позволяя "профес­сионалам без галстука" самим определять задачи, брать на себя больше от­ветственности и постоянно повышать уровень проблем, подлежащих реше­нию: запуск новой усовершенствованной продукции, крайние сроки, новые конкуренты. Другая действенная форма "мягкого контроля" — это призна­ние со стороны коллег и давление, ему сопутствующее. Почти одна пятая участников обзора Information Week называют "сотрудничество с талантли­выми коллегами" среди важнейших характеристик своей работы. В новых рабочих условиях действует сложная динамика признания со стороны кол­лег и конкурентного давления, которая помогает способностям креативных специалистов проявиться на полную мощность.

Новое трудовое соглашение

Под влиянием всех этих причин в характере трудового соглашения между фирмами и сотрудниками происходят радикальные перемены. Контракт старого образца был более типовым и особое внимание уделял гарантиям занятости, тогда как в новом учитываются индивидуальные потребности и пожелания работника. Прежняя система организационной эпохи подразу­мевала действительно комплексное соглашение, полный "общественный договор", означавший, что люди целиком посвящали себя компании в об­мен на деньги, гарантии и чувство тождественности, которое обеспечива­лось принадлежностью к фирме. Они занимали определенное место в ие­рархии, следовали бюрократическим правилам и работали на повышение. По словам Уильяма Уайта, между классом управленцев и крупными ком­паниями, где они служили, существовала "совершенная гармония", по­буждавшая представителей этого класса без остатка отдавать себя органи­зации¹³.

Новое трудовое соглашение не имеет со старым ничего общего. Креатив­ные специалисты обменивают свои идеи и творческую энергию на деньги. Однако они нуждаются также в гибкости, позволяющей им заниматься интересными для себя вещами, причем на своих условиях. Таким образом, они отказываются от стабильности в пользу независимости и от конформизма в пользу свободы переходить от одной работы к другой, участвуя в увлекательных проектах и пробуя различные виды деятельности. Сдвиг в сторону са­момотивации и личной независимости на рабочем месте связан с тем, что мы перестали заимствовать свою идентичность у компании, а находим ее в работе, которую мы выполняем, в своей профессии, образе жизни и в том месте, где мы живем.

В новых обстоятельствах "совершенная гармония" Уайта летит кувыр­ком. Сегодня главной характеристикой трудовых отношений является уже не общественный договор, а ориентация сотрудников на форму соглаше­ния, которую Дениз Руссо, моя коллега по университету Карнеги-Меллон, называет "идиосинкратическим договором". Такого рода договоры могут включать не только "индивидуальный дизайн" должностного задания, но и индивидуальные условия занятости. Это обеспечивает сразу в комплексе все, в чем может нуждаться ценный работник: гарантии, гибкость, уровень ответственности и т.д.¹⁴ Обзор 2001 года Тауэрса-Перрина, в котором уча­ствовали более 5500 специалистов, настоятельно рекомендует компаниям заключать подобные договоры, чтобы удержать ведущих сотрудников и од­новременно стимулировать "свободу творчества, которая ведет к наилуч­шим результатам".

Распространение трудового соглашения нового типа зависит, согласно Руссо, от двух взаимосвязанных факторов. Один из них — это предпочте­ние, которое работники отдают конкретным временным договорам. Преж­няя долгосрочная система найма давала сотрудникам основания полагать, что их усилия будут со временем вознаграждены повышением оклада. Со­временные сотрудники, отнюдь не уверенные в своих намерениях надолго оставаться в компании, хотят получить все немедленно. Вторая причина со­стоит в том, что типичный креативный специалист считает себя уникальной личностью с уникальными навыками и ожидает соответственного возна­граждения.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: