|
|
Разработка мотивационной системыЭффективность внедрения новой мотивационной системы определяло соблюдение следующих условий: 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также политике поощрений. Поскольку ООО «Бионика» - это сервисная компания, основным критерием ее эффективности является своевременное и качественное оказание услуг. 2. Применение стимулирующих мер должно носить системный характер и быть справедливым, т. е. при возникновении основания для премирования следует использовать только те его формы, которые описаны в соответствующих положениях. 3. Необходимо, чтобы все работники компании были информированы о правилах материального стимулирования. С учетом вышеперечисленных требований и выявленных проблем компании при создании системы мотивации были реализованы следующие предложения: ▪ создана система сбалансированных показателей (ССП); ▪ выстроена основанная на ней прозрачная схема премиальных выплат; ▪ введен в действие механизм рационализаторских предложений; ▪ выстроен процесс адаптации; ▪ внедрена система обработки заявок; ▪ разработана модель обратной связи с клиентами, включающая возможность заявления рекламаций и вынесения благодарностей; ▪ в компании сформирована внутренняя культура общения. Система сбалансированных показателей ССП подразумевает формирование целей «сверху вниз». Исполнительный директор компании ставит цели перед руководителями структурных подразделений, а те в свою очередь формулируют задачи для своих подчиненных. В такой же последовательности осуществляется контроль исполнения работ В процессе формирования мотивационной системы разработан перечень основных критериев оценки деятельности как отдельных сотрудников, так и всей компании. Наиболее важными показателями были признаны качество и сроки выполнения заказов, контроль стоимости услуг на одного человека, оптимальный уровень текучести кадров, дисциплина. Далее был определен механизм расчета основных показателей, в соответствии с которым: ▪ качество и сроки выполнения заказов оцениваются по количеству рекламаций, а также на основе существующих нормативов; ▪ стоимость услуг на одного человека не должна превышать темп инфляции, а текучесть кадров – установленную для компании величину; ▪ дисциплина, трудовая и исполнительская, оценивается непосредственным руководителем. На основе собранных статистических данных были рассчитаны пороговые значения по каждому критерию (максимальные и минимальные) как для компании в целом, так и для каждого департамента, отдела, сотрудника. Для всех критериев установлен индивидуальный «вес» (см. рисунок). Расчет премиальных выплат проводится по следующей формуле: ПВ = Jmi=1МП * Вi * Квпi, где ПВ - премиальные выплаты; МП - максимальная сумма премии; Вi - вес критерия i; Квпi - коэффициент выполнения критерия i. Максимальная сумма премии рассчитывается на основе процента от фонда оплаты труда, определяемого в индивидуальном порядке. На сегодняшний день рост денежного вознаграждения связан с увеличением именно процента от заработного фонда, а не самой зарплаты, что усиливает заинтересованность работника в результатах своего труда. Премиальные выплаты рассчитываются программой и зависят от количества рекламаций, соблюдения заданных сроков и дисциплины. Критериями оценки деятельности руководителей являются уровень текучести кадров и динамика изменения стоимости услуг. Данные показатели отражают степень заинтересованности менеджеров в решении кадровых проблем и контроле затрат. Премиальные выплаты сотрудников, выполняющих проектные работы, зависят от стоимости проекта, степени занятости в нем, соблюдения сроков и качества выполнения технического задания. Механизм премиальных выплат Каждый сотрудник при входе в программу узнает о поставленных перед ним задачах, их приоритетности и «материальной ценности». По завершении отчетного периода программа рассчитывает результат и показывает итоговое значение премиальной выплаты. Руководители отделов и департаментов оперативно получают информацию обо всех заказах, как выполненных, так и находящихся в работе. В случае их переизбытка существует возможность расставить приоритеты. Директор компании может адекватно оценить загруженность и качество работы персонала. Гибкость системы позволяет в случае необходимости изменить приоритеты на всех уровнях иерархической структуры – от генерального директора до рядовых исполнителей. Рационализаторские предложения Таковыми признаются любые новые организационные решения, позволяющие сэкономить трудовые и материальные ресурсы либо создающие положительный настрой, улучшающие условия труда или эффективность производственного процесса. В нашей компании создана специальная комиссия, которая рассматривает рационализаторские предложения и принимает решение об их воплощении в жизнь. Рекламации и благодарности Данный инструмент предназначен для хранения и обработки претензий, предъявленных заказчиками, а также директорами юридических лиц, входящих в состав ГК. В ходе ежемесячного анкетирования наши клиенты получают возможность заявить рекламацию или вынести благодарность исполнителю. Кроме того, в компании создан архив рекламаций, данные которого используются при расчете премиальных выплат. Преодоление сопротивления При внедрении системы материального стимулирования (СМС) возникли закономерные проблемы, главную из которых можно определить с помощью словосочетания «человеческий фактор». Все СМС максимально механизированы. И, несмотря на то, что новации вводились поэтапно, у некоторых сотрудников эти процессы вызвали негативную реакцию (нежелание учиться и пр.). Другая сложность была связана с системой расчета премиальных выплат. В отсутствие статистики некоторые трудности поначалу возникали с определением количественного значения критериев сбалансированных показателей. Для преодоления сопротивления изменениям были предприняты следующие шаги: ▪ организована информационная поддержка (презентации, инструкции по применению, консультации, проводимые сотрудниками нашей компании, подготовка пакета документов); ▪ руководители среднего звена привлекались к созданию системы, ее тестовой эксплуатации, внесению корректировок в программные продукты, повышающие эффективность управления; ▪ проведен эксперимент по внедрению СМС. Некоторое время все системы работали в тестовом режиме; часть из них проходила проверку в отдельных структурных единицах и лишь после этого была запущена «в массовую эксплуатацию». Поэтапно вводя в действие систему материального стимулирования, мы добились следующих результатов: 1. Выявлено общее представление топ-менеджмента о наиболее важных проблемах; получено единое видение сильных и слабых сторон деятельности компании, возможных путей ее дальнейшего развития. 2. Проведены анализ и оценка текущего состояния организационной структуры, существующих бизнес-процессов (принятие решений, внутреннее информирование, управление персоналом, включающее систему мотивации и контроля). 3. Выявлены наиболее важные проблемы компании, предложены первоочередные шаги по их решению. 4. Появилась возможность контролировать расходы, связанные с оплатой труда работников компании. 5. Разработана система заявления рекламаций и вынесения благодарностей, позволяющая наладить обратную связь с потребителями услуг. 6. Решены некоторые системные и коммуникативные проблемы, а также ряд вопросов, связанных с качеством и сроками оказания услуг; выстроена схема разрешения конфликтных ситуаций. 7. Уменьшилась текучесть кадров, в результате чего снизились издержки, связанные с необходимостью подбора персонала. 6.3. Опыт внедрения системы управления качеством [27] В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Одной из причин такого подхода является довольно распространенное мнение о том, что персонал в российских компаниях пока не готов сам стать инициатором работ по улучшению качества своей работы. Единственный способ обеспечения качества – это введение жесткого тотального или выборочного контроля. Однако это далеко не так! И мы хотим привести пример реального изменения отношения к обеспечению качества, реализованного в российской компании. Речь идет об оптовой компании, работающей на рынке продуктов питания и является эксклюзивным дилером нескольких больших международных компаний. Собственник (являющийся и генеральным директором) начал готовить переход компании на новый вид деятельности – прямую доставку клиентам в регионе по различным логистическим технологиям. Новый вид бизнеса требовал от компании и ее сотрудников изменения очень многих аспектов в своей работе. Новые технологии работы требовали от каждого работника и от всей компании в целом большей компетентности, четкости, ответственности и качества работы. Перед компанией стояла очень сложная задача, и каждый сотрудник осознавал это. После нескольких интервью с внешними консультантами было принято решение реализовать проект организационного развития компании, направленный на изменение организационной культуры. Такой подход был выбран потому, что он позволял начать процесс постепенного изменения ценностей и подходов к работе персонала и всей компании, направленный на улучшение качества оказываемых клиентам услуг. Другим направлением было создание системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании (хотя в компании этот термин использовался редко). Для соединения двух направлений работы консультантами совместно с собственником был выбран подход, использующий элементы TQM (тотального управления качеством). Для достижения поставленной в проекте цели были созданы комитет и рабочие группы, состоящие из ключевых сотрудников (постепенно к ним присоединились и остальные сотрудники). Основными целями деятельности комитета и рабочих групп были выявление и анализ проблем, несоответствий нормам и правилам в работе компании (особенно в работе по новым технологиям) и совместный поиск путей решения проблем. Комитет обладает полномочиями исполнительного органа и, основываясь на принятых решениях, дает поручения сотрудникам всех подразделений компании. Дополнительными задачами комитета были: обучение сотрудников методам групповой работы и принятия решений на основе сотрудничества, а также изменение взаимоотношений на уровнях собственник-руководитель-сотрудники. Поскольку собственник явно поддерживал работу комитета и рабочих групп и сам активно принимал участие в их работе, сотрудники видели изменение отношения руководителя к различным аспектам совместной работы в компании, таким как участие сотрудников в принятии решений, уважение и доверие к мнению и знаниям сотрудников и т.д. С помощью такой формы работы в компании начала создаваться атмосфера заинтересованности, позитивного сотрудничества для достижения поставленных целей. В ходе проекта в компании был проведен ряд обучающих семинаров и тренингов. На первом этапе – тренинг по образованию команды, направленный на повышение сплоченности и «ломку льда» в коллективе. На этом семинаре сотрудники учились эффективно взаимодействовать в группе, совместно выработали правила и методы командной работы, которые затем вошли в документ «Принципы работы компании». Для сотрудников также были организованы тренинги по навыкам общения, управлению временем, администрированию и управлению проектами и т.д. В ходе реализации проекта поощрялось стремление сотрудников применять полученные знания и навыки непосредственно в работе. Это позволило заметно изменить стиль и методы работы в компании, в положительную сторону изменился моральный климат в коллективе, сотрудники стали более позитивно относиться друг к другу и к совместной работе. Важным мероприятием проекта стал семинар по анализу клиентоори-ентированности компании, который помог выявить существующие недочеты в обслуживании клиентов компании, определить приоритетные зоны внимания для руководства компании, показал вклад каждого сотрудника в конечный результат работы компании – ее продукт, приобретаемый потребителем. Все это способствовало появлению новых идей и более глубокому и системному осмыслению руководством и сотрудника-ми компании процессов, происходящих как внутри компании, так и у клиентов. Были спланированы и реализованы ряд мероприятий по улучшению качества услуг компании и реализации ключевых факторов успеха на разных этапах взаимодействия с клиентами. Примерами таких мероприятий можно назвать: создание системы, обеспечивающей постоянство и стабильность доставки товаров, контроль качества товаров. Все эти изменения позволили перейти к следующему этапу проекта – к созданию системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании: были разработаны регламентирующие документы, описывающие два направления в работе компании: основную деятельность и пути развития, а также положения о полномочиях и принципах взаимодействия комитетов компании и рабочих групп; проекты регламентирующих документов по технологии работы компании, стандартам выполнения отдельных операций, системе мотивирования сотрудников, учитывающей новые технологии и непрерывное улучшение качества работы, и т.д. Таким образом, в ходе работы по созданию системы качества в российской компании были достигнуты следующие результаты:
6.4. Вовлеченность персонала А чем, собственно, вовлеченный сотрудник отличается от невовлеченного, насколько он лучше работает, и стоит ли вообще уделять этому внимание? Оказывается, стоит. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. При современном развитии экономики выведение на рынок нового, даже экстраординарного, продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3 – 6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день? Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы: 1. Вовлеченные (лояльны компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). В США таких - 28%, в Японии – 9%, во Франции – 12%. 2. Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%. 3. Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких - 17%, в Японии – 19%, во Франции – 31%. По России таких данных пока нет, но исследования уже проводятся. Но в целом соотношение вряд ли будет сильно отличаться. Так о чем же говорят эти цифры? О том, что, например, во Франции трое невовлеченных сотрудников практически сводят «на нет» все сделанное одним вовлеченным. В такой ситуации говорить о развитии бизнеса, завоевании новых позиций, по меньшей мере, несерьезно. А ведь это происходит повсеместно. Возможно, эти данные показались Вам преувеличенными или несоответствующими действительности. А хотите узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в дело вашей компании? Как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет «Q12». 12 показателей качества вашего места работы: 1. Я знаю, что от меня ожидают. 2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы. 3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего. 4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу. 5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности. 6. Здесь поощряют мой рост. 7. С моим мнением считаются. 8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо. 9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной. 10. В моей компании работает один из моих лучших друзей. 11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе. 12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста. Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают «Да», то вам совершенно не о чем беспокоиться – они вовлечены в дело компании всей душой. Но, к сожалению, данные, полученные Институтом Гэллапа, как правило, говорят об обратном. Так, например, в одной американской корпорации, где работает 40 тыс. человек, ни один не ответил утвердительно на вопросы №1 и №3. Теперь, когда вы наглядно можете представить, насколько ваши сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос, а можно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как? «Конечно, можно, но только не теми стандартными методами, которыми мы все привыкли действовать», – считает Курт Кауфман. Один из таких способов: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора – два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два – три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, нужно искать другие пути. Институтом Гэллапа разработана целая программа, используя которую можно за 18 месяцев поднять вовлеченность на 25%. Это хороший и совершенно реальный показатель. Хотите этого добиться? Начните действовать прямо сейчас, в противном случае ваши конкуренты могут начать заниматься этим вопросом раньше вас. А, как известно, чтобы догнать кого-нибудь нужно бежать вдвое быстрее.   Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|