Компенсации и вознаграждение

Под компенсациями понимается совокупность всех форм экономических доходов, которые сотрудники получают в процессе трудовых отношений в организации. К компенсациям относятся не только заработная плата, но и все виды поощрительных выплат, материальные услуги, а также льготы предприятия.

Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности сотрудников, обеспечивающей стабильность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, относительно которого они оценивают привлекательность организации как работодателя.

Вряд ли нужно говорить о том, насколько велика роль компенсаций в формировании заинтересованности в труде. Большинство работников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от того, как им платят. Это мнение разделяют большинство руководителей. Сходство позиций в вопросах влияния оплаты труда на трудовое поведение работников позволяет выделить важное свойство компенсации – наличие ресурса, стимулирующего результаты труда.

Экономическое стимулирование, основанное на методах материального вознаграждения – подход, широко применяемый в управлении трудовым поведением. Он может быть очень эффективным, если система компенсации и вознаграждения персонала позволяет установить однозначную зависимость между целями и достижениями работника и успехом организации. А установление этой зависимости целиком зависит от качества процедур оценки результатов и эффективности труда персонала, а также справедливости, объективности и своевременности принимаемых административных решений.

Вместе с тем, и мы уже обсуждали эти проблемы, влияние заработной платы на деятельность персонала далеко не однозначно. Наращивание результатов труда при ориентации политики мотивации на методы экономического стимулирования усиливает материальные притязания сотрудников, сосредоточивает их внимание на возможностях увеличения личных доходов, способствуя закреплению инструментального типа мотивации, что в конечном итоге, приводит к тому, что работники начинают проявлять активность только при условии получения дополнительных выплат, а также становятся внутренне готовы поменять место работы и уйти в организацию, где платят больше.

Как инструмент мотивации обучение приобретает особую значимость в организациях, ориентированных на постоянное движение вперед. Обучение работников - многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные стороны деятельности организации. Любая компания заинтересована в высокопрофессиональных и активных сотрудниках. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации сотрудников, прошедших обучение. Как правило, следствием обучения, по мнению самих работников, являются: получение большего удовлетворения от работы, рост самоуважения, получение возможности большего заработка, возможность продвижения в должности, расширяющиеся перспективы. Можно заметить, что такая оценка обучения позволяет наблюдать достижительную мотивацию, которая создает, как минимум, импульс к саморазвитию, внутреннюю готовность к изменениям и в целом способствует активизации работника.

Служебно-профессиональное продвижение персонала, как управленческая функция, обладающая значительным мотивационным потенциалом, изучена достаточно подробно. Доказано, что даже сама возможность развития карьеры, как части жизненного пути человека, зачастую является фактором удовлетворенности работой. А тем более, если должностное продвижение состоялось. С продвижением связаны глубоко позитивные чувства и настроения людей, явившиеся следствием того, что способности и трудолюбие работника оценены должным образом, что получение новой должности повышает его статус в организации и, что не менее важно, увеличивается заработок. Таким образом, продвижение персонала также способствует формированию мотивации достижений.

Функции корпоративной культуры в области мотивации весьма разнообразны, но в целом, их назначение в том, чтобы создать внутриорганизационную среду, способствующую развитию системы норм и ценностей, определяющих и ориентирующих поведение работников как внутри компании, так и вне ее. Организации создают нормы и формируют цели и ожидания, которые их сотрудники должны четко знать и понимать. Такое понимание позволяет всем членам организации иметь общие ценностные установки относительно организационных приоритетов, профессионализма, творчества, взаимоотношений, трудовой этики, отношения к клиентам, партнерам, акционерам и т.д. Эти установки, в свою очередь, формируют совершенно определенные модели поведения.

Чем глубже принимаются цели и ценности компании ее сотрудниками, тем отчетливее проявляется поведение, основанное на высокой приверженности организации, когда сотрудники готовы отстаивать интересы организации не только внося определенный трудовой вклад, но и прикладывать дополнительные усилия, стараться быть максимально полезными, стремятся со всей полнотой ответственности подходить к решению своих рабочих задач и т.д. Такое поведение есть следствие исключительно позитивного отношения к труду вообще, но и к конкретной организации в частности.

Применение выделенных нами инструментов управления в практике мотивации персонала характеризуется определенной спецификой, связанной с условиями каждого конкретного предприятия. В главе 5 мы будем подробно рассматривать различные подходы к регулированию трудового поведения в практической деятельности предприятий.

Методы мотивации обеспечивают прямое и косвенное влияние на трудовое поведение работников (рис.12). К методам прямого воздействия от-

носятся все виды экономического (материального) и неэкономического (нематериального) стимулирования персонала.

Достижение сотрудниками требуемых результатов труда невозможно без приложения физических и интеллектуальных сил, носителями которых является работник. Для восстановления этих затрат необходимы определенные расходы, поэтому очевидно, что в структуру любой системы мотивации должны включаться элементы, компенсирующие их. Такими элементами являются, прежде всего, все формы экономического вознаграждения – заработная плата, доплаты и надбавки, премии. Денежная компенсация трудозатрат создает основу системы мотивации. Однако это не означает, что руководители, развивающие системы оплаты труда, в полной мере владеют механизмами влияния на результаты деятельности сотрудников. Не менее значительным является действие методов неэкономического влияния на трудовое поведение персонала.

Неэкономическое стимулирование обеспечивает однозначность реакции организации на те или иные действия сотрудников в виде официальных поощрений или наказаний. К первым относятся грамоты, благодарности, почетные знаки отличия лучших работников, ко вторым – выговоры, порицания, лишение званий и др. Такие стимулы имеют характер прямого воздействия. Например, звание лучшего сотрудника по итогам работы за год прямо определяет суть вознаграждения, если оно соответствует потребностям работника в моральном удовлетворении, он будет прилагать усилия к тому, чтобы получить это звание. Стимулирование такого рода составляет необходимую часть системы управления мотивацией, поскольку позволяет регулировать аспекты исполнения работы, имеющие относительно слабую связь с результатами труда. К примеру, высокое качество работы сотрудника поддерживается, как правило, путем премирования, а стабильность этого показателя, в чем, собственно, и заинтересовано предприятие, может быть поощрено через официальное признание заслуг.

К методам косвенного воздействия на поведение работников относятся различные способы организационного и социально-психологического воздействия, обеспечивающего развитие и устойчивость удовлетворенности трудом, как важнейшего фактора мотивации. Уровень удовлетворенности работников проявляется в отношении к труду: ответственность и исполнительность, самостоятельность, стремление прилагать дополнительные усилия, дисциплинированность, сотрудничество с руководством и коллегами, желание повышать свой профессиональный уровень и т.д. Эти качества, составляющие основу эффективной деятельности, могут быть достаточно выраженными и в условиях прямого стимулирования. Действительно, можно добиться высокой дисциплинированности применяя только штрафы за опоздания, или стимулировать переработки соответствующими доплатами. Например, поощрение групповых результатов труда путем премирования работников подразделения совсем не означает, что эти результаты достигнуты на основе сотрудничества. Человек, делающий ставку в работе только на деньги, обычно не бывает удовлетворен в полной мере, так как денег всегда не хватает. Однако многие организации в управлении мотивацией ориентируются именно на экономические методы воздействия на персонал, стимулируя тем самым усиление потребностей, удовлетворяемых материальными благами. Но ни одна организация не в состоянии обеспечивать непрерывное нарастание денежных компенсаций. Результатом такой практики является низкая удовлетворенность трудом среди сотрудников и, как следствие – высокая текучесть и низкая стабильность персонала. Поэтому развитие удовлетворенности трудом основано на применении не только методов материального стимулирования, но и воздействий, имеющих косвенное влияние на работников.

Современные системы мотивации ориентированы на мотивационный потенциал работника. Как показывает практика, в таких системах значительное внимание уделяется стимулированию творческого отношения к труду, развитию системы корпоративных ценностей, совершенствованию стилей и методов управления, позволяющих руководителям в большей степени влиять на раскрытие трудового потенциала работника путем расширения ответственности, поощрения инициативы и самостоятельности подчиненных. Такой подход вполне оправдывает себя, поскольку позволяет со значительно меньшими затратами, чем в традиционных системах стимулирования, достигать лучших результатов.

Таким образом, система мотивации, как часть системы управления персоналом, представляет собой совокупность организационных принципов, инструментов и методов мотивации, регулирующих результаты и эффективность труда работников, обеспечивающих согласованность трудового поведения персонала относительно целей организации.

Эффективность мотивации трудовой деятельности определяется тем, в какой мере применяемые инструменты и методы управления содействуют решению организационных задач. В этой связи представляются важными обобщение и рассмотрение практических подходов, реализуемых в деятельности современных предприятий.

1. Как повлияло развитие менеджмента на изменение подходов к мотивации персонала? Что и почему изменилось, если цели любой организации во все времена выстраиваются вокруг ее экономических интересов?

2. УЧР, как философия управления персоналом, ориентирована на применение в практике менеджмента новых подходов, обеспечивающих рост эффективности организации за счет эффективности персонала. Что именно, согласно концепции УЧР, должно быть в центре внимания при формировании политики мотивации на практике?

3. Как вы считаете, почему современные организации все чаще связывают возможности развития с отношением к труду работников? Возможно ли действительное сближение интересов компании и персонала?

4. Для многих компаний целью в области мотивации трудовой деятельности становится раскрытие трудового потенциала каждого работника, поскольку только это может обеспечить рост эффективности организации в целом. Означает ли это, что наступило время вернуться к основному принципу социализма: «от каждого – по способностям, каждому – по труду»?

5. Почему позитивность персонала по отношению к организации создает предпосылки к эффективному труду? Объясните на примере.

6. Каким образом политика приверженности персонала способствует росту эффективности организации?

7. Каким образом в системе мотивации происходит сближение целей организации и целей работника? Что в поведении работника указывает на то, что это сближение произошло?

8. Объясните на примере, какое влияние на политику мотивации может оказать ситуация на рынке труда? А кадровая политика организации – конкурента?

9. Какова структура системы мотивации в организации? Как связаны между собой ее элементы?

10. Должна ли измениться политика мотивации, если происходит изменение целей организации? Объясните на примере.

11. Большинство управленческих стратегий включает работу по усилению мотивации сравнительно небольшого числа работников (до 10% персонала организации), у которых нет установок на эффективный и добросовестный труд. Как Вы считаете, насколько целесообразны такие стратегии? Что бы Вы могли предложить в качестве альтернативы?

12. Многие организации все большее внимания уделяют качеству оценочных процедур. С чем это связано? Какие возможности мотивации персонала заложены в оценке эффективности сотрудников?

13. Какое влияние оказывает организационная культура на трудовое поведение работников? Почему именно факторы культуры, как правило, оказывают самое значительное влияние на развитие приверженности персонала по отношению к организации?

14. Как Вы считаете, означает ли высокий патриотизм персонала, что результаты его труда будут всегда наилучшими? Объясните на примере.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: