Уровни воздействия на поведение работников

Наиболее обобщенно совокупность побуждающих факторов можно представить в трех категориях, соответствующих различным уровням воздействия на работника:

Организационная культура как совокупность ценностей, целей и норм, свойственных общности людей, объединенных деятельностью в данной компании, воздействует на систему взглядов и ценностей сотрудников, задавая приоритеты и общий характер их деятельности. Например, наличие у организации Миссии придает некий высший смысл деятельности сотрудников. Они начинают отождествлять себя с достижениями компании и становятся готовыми даже жертвовать личными интересами ради общего дела.

Психологический климат как устойчивая совокупность эмоциональных отношений делает притягательной работу в данном коллективе с данными людьми. Формируются симпатии, повышается уровень доверия, открытости и стабильности. Командная работа, энтузиазм, готовность помогать друг другу позволяют получать гораздо более высокие, а возможно и совершенно новые результаты труда. Стиль управления, отражающий характер взаимодействия руководителя с подчиненными, формирует представления сотрудника о себе самом и своих возможностях. Вследствие этого сотрудник невольно начинает вести себя в соответствии с этим представлением. Как правило, чем больше сотруднику доверяют, тем большую ответственность за результат он испытывает.

При этом неэкономические воздействия могут быть коллективными (общеорганизационные и групповые) и индивидуальными:

§ общеорганизационные – равнодоступны всем сотрудникам организации: фирменная символика, корпоративные мероприятия, корпоративная газета и др.;

§ групповые – предназначены для определенных групп работников: переходящий вымпел, кубок для лучшего в данный период подразделения, фирменная одежда для сотрудников, работающих с клиентами и т.п.;

§ индивидуальные – применяются к конкретным сотрудникам: грамота за стабильно высокое качество обслуживания клиентов, похвала со стороны высшего руководства и др.

Направления вознаграждения

В табл. 7 приведены направления неэкономического вознаграждения, имеющего целью создание условий, обеспечивающих оптимальный уровень удовлетворенности трудом, необходимый для стабильного достижения запланированных результатов труда персонала.

Применение вознаграждений обеспечивает поддержку работоспособности сотрудника или увеличивает ее. Так стимулы сохранения поддерживают работоспособность всех сотрудников на оптимальном уровне: забота об улучшении рабочих условий, фирменная одежда, регулирование трудовых споров и конфликтов и т.д., а стимулы развития способствуют активизации способностей, расширению знаний и умений работника: объявление благодарности, награды, почетные звания, оплата обучения в сфере профессиональных интересов работника и т.д.

Представленные направления характеризуют структуру методов неэкономического вознаграждения, достаточных для того, чтобы большинство работников показывали необходимый уровень активности и были лояльны по отношению к компании.

Таблица 7

Направления неэкономического вознаграждения в организации

Удовлетворенность трудом – комплексное явление, которое не может быть охарактеризовано одним параметром, поскольку, выражая отношение сотрудника к самой работе, она формируется в системе целей, ценностей, установок и мотивов индивида. Причем показателем высокой удовлетворенности трудом является эмоциональный комфорт сотрудника. Поэтому условиями развития удовлетворенности являются факторы организационной среды, обеспечивающие возможности проявить свои способности, мобилизовать все силы и продемонстрировать профессиональные навыки и т.д. Основными методами здесь являются похвала и одобрение действий сотрудника со стороны непосредственного руководителя, как способ признания заслуг, поручение более сложных и ответственных заданий, поддержка инициативы и другие.

Таким образом, методы косвенного (непринудительного) воздействия на трудовое поведение играют значительную роль в формировании позитивной мотивации у работников. Косвенное влияние обеспечивают организационная культура, психологический климат, а также стиль управления, применяемый в организации, создавая атмосферу творчества, инновационности, сотрудничества, коллективной и личной ответственности.

При построении системы неэкономического вознаграждения необходимо учитывать следующее:

1. Стимулирующее действие на работника оказывают не только специальные мероприятия, но и вся совокупность факторов производственной обстановки, которые связывают человека с процессом труда и приобретают значение стимулов.

2. Стимулирование действует на работника трояко:

– прямое удовлетворение неэкономических потребностей каждого конкретного работника;

– опосредованное через воздействие на группу, мнение и настроение которой влияют на отношение работника к нормам выработки, нововведениям и т.д.;

– опосредованное путем изменения конкретных характеристик работы, улучшения рабочего места, изменения стиля руководства и др.

3. Стимулирование приводит к изменениям в производительности, удовлетворенности и активности работников.

Необходимо заметить, что использование неэкономических воздействий связано с определенными вполне материальными затратами, которые могут быть представлены в объемах времени руководителей, требуемого для их применения, а также в денежном выражении. Грамота, доска почета, благодарственное письмо, поздравление с праздником, переходящий вымпел, корпоративные мероприятия, фирменные сувениры и символика и т.д. – всё это может быть сделано только за счет средств самого предприятия. Похвала, доверие, внимание к личности и ее интересам, сочувствие, совет, личный пример и др. требуют расходования ресурсов времени и квалификации руководителя.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: