Современные инструменты мотивации

Современные подходы к менеджменту, сформировавшиеся за последние 20-30 лет, дают значительный набор управленческих инструментов, позволяющих существенно повысить эффективность организации: стратегическое управление, процессный подход к организации деятельности компании, управление по целям, система сбалансированных показателей, управление качеством и другие. Каждый из этих подходов базируется на выделении человеческих ресурсов, как основного фактора, способного обеспечить успех организации, а это означает, что мотивационная деятельность компании не может ограничиваться разработкой системы вознаграждения персонала, поскольку основным «поставщиком» воздействий на трудовое поведение работников является сама система управления предприятием.

Так, Эдвард Деминг, основатель концепции менеджмента качества, утверждал: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы». Его программа базировалась на совершенствовании системы управления в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд.

В системе управления качеством (TQM[15]) значительно возрастают требования к качеству рабочей силы. Поэтому обучение персонала становится частью мотивации, поскольку хорошо обученный специалист увереннее чувствует себя в коллективе, способен взять на себя роль лидера, имеет преимущества в карьере. Для этого должны разрабатываться и использоваться специальные приемы развития творческих способностей работников. Обучение должно становиться тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности.

Для достижения целей необходимо, чтобы все работники организации действовали как слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении к личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

В последние годы во всем мире наблюдается высокий интерес к системе сбалансированных показателей (ССП)[16], разработанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В соответствии с предложенным ими подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетворенность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; удовлетворенность потребителей; финансовые результаты. Причем здесь принципиально важным является положение о том, что только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя, способен обеспечить получение желаемых финансовых результатов.

ССП, как управленческая технология, предлагает множество чрезвычайно действенных инструментов мотивации: определение целей и задач для каждого сотрудника предприятия в соответствии с целями и задачами организации, разработка показателей производительности, увязанных с задачами деятельности, применение схем оплаты труда, связанных с ключевыми показателями производительности и т.д.

Важнейшим объектом мотивации в любой системе управления является удовлетворенность персонала, являющаяся характеристикой отношения работников к организации. Чем позитивнее и выше оценивают работники эти отношения, тем в большей мере они проявляют приверженность ее идеалам, целям и интересам, стремясь сделать свою деятельность максимально полезной, проявляя активность и заинтересованность в делах компании. Поэтому приверженность и вовлеченность персонала являются сегодня серьезными конкурентными ресурсами любой организации.

Культура, образ мышления, компетенции и ролевые модели в значительной мере влияют на поведение современных работников, и если они приведены в соответствие с бизнес-стратегией, успех организации практически обеспечен. Эта позиция, сформированная М.Хьюзлидом[17], подкрепляется положением о том, что системы вознаграждения персонала должны основаться на принципе справедливости, не подразумевающего равноправия: «Справедливость означает, что те, кто обеспечивает более высокий результат, получают больше, а равноправие – что ко всем сотрудникам относятся одинаково». Следовательно, одним из ключевых инструментов мотивации становится оценка персонала, основанная на показателях, адекватно отражающих вклад и способности конкретных людей. Но чтобы оценка действительно приобрела справедливый характер, необходима детальная проработка моделей рабочего поведения, а также норм трудозатрат, необходимых для наилучшего выполнения работы.

Можно привести еще множество схожих позиций исследователей и практиков в области менеджмента – все они, так или иначе, выходят на варианты оптимизации рабочих процессов, разработки процедур оценки, развития работников, а также способы регулирования трудового поведения через разработку мотивационных мер с применением возможностей корпоративных культур.

Подводя итог, можно констатировать, что современные управленческие подходы к мотивации трудовой деятельности, по сути, сконцентрированы на формирование высокоразвитой организационной среды, ориентированной на раскрытие и развитие потенциала ЧР. Необходимым условием формирования такой среды выступает создание системы мотивации, составляющей органичную часть системы управления предприятием.

Понятие системы мотивации персонала, широко применяемое в научных изданиях и повседневной практике управления, до сих пор относится к числу самых неопределенных. В большинстве случаев этот термин применяется для обозначения набора средств воздействия на работников путем экономического и неэкономического стимулирования. Однако мы привели уже достаточно данных для того, чтобы показать, что система мотивации, если речь действительно идет об управленческой подсистеме, – понятие значительно более широкое, чем структура методов стимулирования.

Любая система существует и развивается с определенной целью, поэтому прежде чем перейти к рассмотрению элементов системы мотивации, необходимо установить ее место и роль в регулировании трудового поведения в организации.

Генеральная цель системы мотивации

– развитие у работников стабильного стремления к эффективному труду в данной организации. Ранее мы показали, что желание работника быть полезным компании основано, как правило, на его позитивном отношении к труду вообще, и к работе в данной компании в частности, что, в итоге, приводит к высоким результатам труда. Все это достигается через создание таких условий и обстоятельств трудовой жизни, которые, с одной стороны, влияют на привлекательность труда, а с другой – ориентируют деятельность работников на достижение организационных целей. Другими словами, назначение системы мотивации состоит в том, чтобы направлять поведение персонала в нужную для предприятия сторону, побуждать работников к проявлению деловой активности, ответственности за результаты своей деятельности, развитию способностей, росту профессионализма и т.д.

В рамках системы мотивации решается комплекс важнейших задач:

§ обеспечение управляемости предприятия (действия работников согласованы и предсказуемы);

§ улучшение результатов труда: рост производительности, эффективности и качества;

§ рационализация использования человеческих ресурсов: рост удовлетворенности трудом, снижение текучести персонала, сохранение профессионального потенциала предприятия;

§ формирование у персонала системы ценностей, обеспечивающих возникновение и закрепление устойчивых мотивов к эффективному труду;

§ ограничение (предотвращение) нежелательных для организации действий работников (недисциплинированность, халатность, воровство и др.);

§ оптимизация расходов на оплату труда за счет установления однозначной связи между его результатами уровнем заработной платы каждого конкретного сотрудника.

Этот список можно продолжить, поскольку мотивация оказывает влияние на все сферы функционирования предприятия. В зависимости от задач, стоящих перед организацией, генеральная цель трансформируется в более конкретные направления: стимулирование роста выпуска продукции или объема продаж, обеспечение качества товаров или услуг, усиление ориентации на клиента и др.

Любая сложная деятельность, а мотивация – процесс многофакторный и разнонаправленный, дает положительные результаты, если выстраивается на основе системного подхода, позволяющего увязать в единое целое сложный комплекс явлений и процессов, выявить их взаимозависимости и определить формы и способы управленческих воздействий, обеспечивающих наилучшие результаты всей мотивационной деятельности организации.

Формирование эффективной системы мотивации базируется на следующих положениях:

1. Эффективность работы предприятия напрямую зависит от результатов, активности и преданности организации со стороны ее сотрудников.

2. Мотивация сотрудников – основа стабильности и развития организации, поскольку мотивированный персонал в большей степени стремится к улучшению рабочих результатов и саморазвитию.

3. Цель мотивации персонала способствовать удовлетворению потребностей предприятия – реализации его целей и задач.

Поскольку любая организация, как хозяйствующий субъект, действующий на рынке, представляет собой открытую систему (рис.11), которая все время находится под влиянием окружающей среды, логично предположить, что и система мотивации подвергается воздействию извне, причем настолько значительному, что его недооценка может весьма негативно сказаться на всей мотивационной деятельности компании.

Рис.11. Факторы и результаты в системе мотивации персонала

К числу самых существенных, внешних по отношению к системе мотивации, факторов относятся:

1. Государственная система регулирования занятости. В рамках этой системы принимаются решения относительно того, как должны строиться отношения между работодателем и наемным работником. К числу законодательно определенных относятся вопросы найма и увольнения, безопасности работников, требования к режимам труда и отдыха, гарантии по оплате труда и другие. Все это означает, что внутриорганизационное регулирование трудового поведения имеет значительные ограничения в виде мер государственного регулирования.

2. Особенности региона. Помимо географических, экономических, политических особенностей, ресурсной обеспеченности регионы России характеризуются значительными отличиями, не учитывая которые предприятия не могут выстроить эффективную мотивационную деятельность. Речь идет о численности, профессиональном и квалификационном составе трудовых ресурсов, административных ограничениях по найму рабочей силы, наличии предприятий – конкурентов, а также национальных и территориальных особенностях поведения, традициях и обычаях населения региона.

3. Рынок труда. Главными свойствами рынка труда являются соотношение спроса и предложения рабочей силы, а также ставки заработной платы по различным категориям наемных работников. Снижение предложения рабочей силы заставляет предприятия применять меры по привлечению и удержанию работников, в том числе за счет более высокой оплаты труда, различных социальных льгот и гарантий. Особенно заметно влияние конъюнктуры рынка труда в трудодефицитных отраслях и регионах. Например, преобладание на рынке труда низкоквалифицированной рабочей силы, приводит к тому, что организация должна принимать меры по удержанию собственных работников. Так или иначе, любая организация, проводя мотивационную политику, не может не учитывать факторов рынка труда.

4. Конкуренты. Большинство людей всегда делает выбор в пользу лучших условий занятости, и если организация – конкурент предлагает лучшую заработную плату, возможности служебного продвижения, обучает своих работников и заботится о их здоровье, вряд ли сотрудники устоят от соблазна поменять место работы.

Знание этих факторов, понимание их влияния на работников, а значит и на систему мотивации, необходимо для того, чтобы разрабатывать и проводить действенную политику мотивации.

Главным свойством открытой системы является преобразование входящих ресурсов в заданные результаты в рамках своей среды. Применительно к системе мотивации на входе мы имеем дело с людьми, обладающими определенными профессиональными способностями, имеющими собственное представление о том, что такое хорошая работа, стремящимися к своим собственным целям и идеалам. Что ожидается от системы мотивации, то есть, какими должны быть ее результаты? Поскольку ее назначение состоит в регулировании трудового поведения, то мы можем наблюдать, как краткосрочные результаты в виде соответствия результатов труда требованиям организации; удовлетворенность трудом; лояльность по отношению к организации, а также долгосрочные – эффективность организации; личная удовлетворенность; вовлеченность персонала; приверженность организации. То есть, все те факторы, которые обеспечивают успех организации, как в настоящий момент, так и в перспективе. В связи с этим возникает вопрос: как устроена система мотивации и как ее элементы «работают» на получение обозначенных результатов? Об этом и пойдет речь в следующих разделах данного издания.

Для описания системы мотивации выделим ее основные элементы, обеспечивающие функционирование внутриорганизационного механизма мотивации персонала:

1. Цели и задачи организации, определяющие текущие и перспективные направления деятельности компании, устанавливают главные ориентиры регулирования трудового поведения персонала. Например, рост профессионализма, рост результатов труда, клиентоориентированность, лояльность персонала и т.д. Эти направления формируют совокупность требований к работникам, выраженную в показателях результативности и профессионального поведения, необходимых для достижения организационных целей.

2. Политика мотивации, определяющая формы и способы развития и поддержания поведения работников, требуемого для реализации организационных целей и задач.

3. Инструменты мотивации – совокупность управленческих методов и способов воздействия на персонал с целью обеспечения соответствия результатов труда требованиям организации. К основным инструментам мотивации относят оценку, обучение, продвижение персонала, а также технологии управления социальным развитием.

4. Методы мотивации составляют структуру способов и средств воздействия, применяемых в организации для регулирования трудового поведения работников.

5. Программы мотивации, включающие постановку целей регулирования поведения персонала, формы и методы воздействий, а также управленческие инструменты, обеспечивающие реализацию конкретных задач определенного периода развития организации[18].

Все эти элементы, увязанные в единую систему, позволяют обеспечивать эффективную связь между организацией и работником, когда достижение организационных целей становится необходимым условием достижения индивидуальных целей.

В идеале все, что происходит в организации должно подчиняться интересам бизнеса. Эти интересы декларируются в виде краткосрочных и долгосрочных целей компании. Ранее мы уже говорили о том, что индивидуальные и организационные цели по своей природе объективно являются разнонаправленными, и в этой связи важнейшей задачей управления является создание ориентиров поведения для сотрудников. Регулирование мотивации обеспечивается не только за счет применения тех или иных методов воздействия на персонал, основным ее элементом, «запускающим» процессы управления трудовым поведением является совокупность требований организации к результатам труда и поведению работников. Здесь могут быть выделены два основных аспекта:

1. Требования находят выражение в конкретных показателях результатов и эффективности труда, таких как индивидуальная и групповая производительность, качество, сроки выполнения работ, расходование ресурсов, дисциплинированность и другие.

2. Требования определяются в характеристиках отношений к организации, к потребителям, к коллегам, к руководству, к труду вообще и к выполняемой работе в частности, и по сути, составляют идейные основы трудового поведения. Часто такие требования находят выражение в неформализованных положениях, принятых большинством сотрудников. То есть речь идет о факторах организационной культуры, создающих фон трудовой деятельности. Мы уже говорили о характере влияния атмосферы на рабочем месте на поведение работника, обеспечивающей нужный отклик на его действия, оцениваемый в категориях социальных и организационных ценностей.

Все эти требования, как бы отвечают на вопрос: «Что мы ожидаем от своих сотрудников?», и задают условия применения тех или иных мер воздействия на поведение персонала, создавая тем самым, во-первых, систему индикаторов, позволяющих определить степень соответствия исполнения работы требованиям организации, а во-вторых, обеспечить адекватный отклик на действия и результаты сотрудников со стороны организации.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: