Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Назначение ресурса. Конфликт ресурсов





Как только построена структура разбиения работ, на каждый ее элемент нижнего уровня должны быть назначены соответствующие ресурсы. Назначение включа­ет в себя определение того, какие именно ресурсы нужны для выполнения дан­ной работы, и договоренность о том, что они будут предоставлены тогда, когда работа начнется. На этапе концепции ресурсы назначаются предварительно без конкретной гарантии их предоставления, но с пониманием их параметров и местонахождения. Очень важно осознавать, что ресурсы реально существуют и мо­гут быть предоставлены на определенных условиях. При подготовке базового плана ресурсы должны быть уже гарантированы. Один из вариантов таких подтверждений назначения персонала - подпись функционального руководителя и непосредственного исполнителя. Подпись означает обязательство человека выполнить работу, но это не 100%-ная гарантия. Важно также договориться, какие обязательства берет на себя сотрудник, подписывая рабочее задание в проекте.

В том случае, когда для выполнения одновременно выполняемых параллельных работ требуется один и тот же ресурс, и он не может быть распределен, наступает конфликт ресурсов. Предположим, на календарно-сетевом графике строительства дома существуют две параллельных работы - завоз материалов и выравнивание территории. На рис. 4.8 приведен фрагмент расписания, со­зданного в файле «MS Project 2003». Для выполнения этих работ привлекается грузовик с шофером и двое рабочих (1 и 2). Ресурсы доступны на 8 часов каж­дый день. При формальном назначении рабочего 1 на обе параллельные работы возникает проблема, так как он должен работать на 200%, как это показано на рис. 4.8. Таким образом, его рабочий день должен составлять 16 ч. Налицо по­явление конфликта назначения данного ресурса - рабочего 1. Руководитель проекта стоит перед возможными альтернативами решения этого конфликта.



Вариант первый: увеличить календарь доступности рабочего 1 на время этих работ, договорившись с ним об определенной дополнительной оплате (но не сверхурочной). В этом случае оплата может базироваться на его основ­ной ставке плюс премия. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. В этом случае дополнительные расходы составят 50 р. х 3 дня = 150 р. Прибавив премию из расчета 20% от базовой ставки, получим 180 р. - сто­имость решения данного конфликта.

Вариант второй: не менять календарь использования ресурса на время этих работ, договорившись с рабочим 1 о сверхурочной работе и соответствующей дополнительной сверхурочной оплате. В этом случае оплата может базировать­ся на его основной ставке плюс сверхурочные. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. Сверхурочные - 90 р. за то же время. В этом случае дополнительные расходы составят 90 р. х 3 дня = 270 р. Сверхурочные - это стоимость решения данного конфликта.

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «вырав­нивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает матери­ал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуще­ствляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изме­няются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использова­ние материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.8. Иллюстрация конфликта ресурсов

 

Смета проекта

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основ­ных частей:

• прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы на­помнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забы­тые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

• накладные затраты на весь проект (в ряде случаев это офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

• затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть допол­нительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

• резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксиро­ванные цены контрактов, расходы на превентивные меры - охрана, обу­чение, формирование альтернативных источников сырья и т. п.; подроб­нее это будет рассмотрено в гл. 8);

• резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

 

Рис. 4.9. Решение конфликта ресурсов

 

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в при­вязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и после­дующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая назы­вается бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике воз­можные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

Подходы к составлению сметы. План затрат

 

Чем более смешными являются сроки, тем больше стоят попытки

выполнить их.

Г. Керцнер

 

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Начнем с того, что если вы переоцените затраты, можно потерять работу преж­де, чем начнете осуществление проекта, поскольку вы не будете конкурентоспособными в своем предложении. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый бюджет, и проект вообще не будет запущен. Некото­рые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Смета должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, на фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30% до 50%, фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%, подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное пла­нирование работ - 3-5%.

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, поли­тика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах биз­неса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы. На стенах закупочных подразделений вывешена информация о том, какие мате­риалы, услуги, оборудование имеются в продаже, где и по каким ценам. Так же - справочники нормативов материалов и труда на выполнение конкретных работ. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы. Уместным будет упомянуть типовую ситуацию, которая часто происходит при «осмечивании» внутренних проектов. По умолчанию считается, что персо­нал компании, участвующий в проекте, уже получает зарплату и премию, по­этому затраты на его использование в проекте минимальны или равны нулю.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Из практики

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проек­те нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

 

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценари­ев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Пассивный - основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуют­ся. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в усло­виях жесткого нормирования отрасли.

Из практики

Забавно, что в строительной индустрии используются сборники общероссийских сметных норм и нормативов в ценах 1984 г. (СНиР-84), 1991 г. (СНиР-91) или 2001 г. (ГЭСН-2001), хотя наступил уже 2007 год. Можно только догадываться, как отличаются эти нормы от реальной жизни и со­ временных технологий.

 

Активный - основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функцио­нально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определе­ния экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптимизировать. Вариант использу­ется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть ми­нимальны.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки са­мими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о вре­мени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением орга­низационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расхо­ды по данной работе (табл. 4.5).

 

Таблица 4.5.Логика бюджетирования «снизу вверх»

Шаг Организационный уровень Подготовка бюджета
Высшее руководство Постановка целей и выбор проектов (ограни­чение бюджета)
Руководители проектов Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субподряды, накладные расходы и пр.
Функциональные менеджеры Бюджет для каждой функциональной единицы
Высшее руководство Дополнение и одобрение агрегированного бюджета

 

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходи­мые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета яв­ляется наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчинен­ным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начина­ется с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

 

Таблица 4.6.Логика бюджетирования «сверху вниз»

Шаг Организационный уровень Подготовка бюджета
Высшее руководство Стратегический бюджет, основанный на це­лях организации, ограничивающих факторах и политике организации
Функциональные менед­жеры Тактический бюджет для каждого функцио­нального подразделения
Руководители проектов Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субконтракты, накладные расходы и пр.

 

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров бо­лее низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это пред­положение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изме­нений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие ме­неджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена счи­тают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой от­дельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менед­жерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

К основным сложностям такого подхода относится невозможность в ряде слу­чаев использовать прошлый опыт. А также то, что при длительном проекте про­исходит изменение ресурсов, появляются новые материалы и персонал (с разной скоростью его обучения), имеет влияние инфляция, изменяются отдельные ста­тьи затрат, возникают другие потери и пр. Преимущество этого подхода - в достаточно аккуратном составлении бюджета, поскольку он учитывает про­шлый опыт. Еще одним плюсом является дешевизна и скорость таких оценок.

 

 

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетиро­вания:

• неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

• изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

• умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затра­ты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проек­та более привлекательным);

• невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщи­ков и подрядчиков;

• неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

• «выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

• оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

4.10. Базовый план проекта

В общем смысле базовый план проекта включает в себя планы управления всеми девятью областями проекта, описанными в разд. 1.6. Приведем его ти­повой состав.

I. Краткая аннотация проекта и его состояния.(Главным образом это пред­назначено для руководства, которое не хотело бы изучать весь проект. Эта же
часть часто хранится в службе управления проектами как проектный файл дан­ной фазы.)

II. Основная часть.

1. Введение.История идеи проекта. Развитие ситуации до настоящего момента.

2. Содержание и границы проекта.Цели проекта. Дерево целей и подцелей. Ожидаемые результаты. Дерево результатов. Критерии оценки вы­полнения проекта. Что входит и что не входит в проект? Требования к процедуре сдачи результата.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.