Требования к конечному элементу или пакету работ

При осуществлении декомпозиции возникает резонный вопрос, а до какой степени необходимо дробить работы проекта? Ранее уже указывалось, что в первую очередь нужно использовать здравый смысл, структуры аналогичных проектов и принципы разбиения, принятые в компании. Часто помогает получение ответов при проведении простейшего опроса.

1. Какой состав действий в данной конечной работе, что именно надо делать?

2. Понятна ли промежуточная цель (подцель) данной работы и измеримый промежуточный результат?

3. Что понимается под качеством данной работы? Ясно ли, кто будет контролировать и обеспечивать это качество?

4. Возможна ли привязка персональной ответственности за данную работу и ее исполнение? Могут ли быть сформулированы все требования к компетенции и квалификации?

5. Определены ли даты начала работы, завершения и длительность работы?

6. Понятны ли ресурсы, необходимые для выполнения этой работы?

7. Понятна ли стоимость работы, если она не базируется на расчетах использования ресурсов, а имеет, например, фиксированное значение, не обязательно точное?

8. Можно ли предположить риски, связанные с данной работой, и методы управления ими?

9. Понятны ли способы измерения эффективности и оценки степени выполнения работы?

Чем больше будет четких ответов на эти вопросы, тем ближе финальное разбиение.

В заключение приведем несколько примеров разбиения одного проекта.

За всякое порученное дело должен отвечать один, и только один, человек.

Комбинирование организационной структуры исполнителей проекта (в английской терминологии - OBS, Organization Breakdown Structure) и СРР позволяет разработать следующий инструмент планирования - так называемую матрицу ответственности и исполнения. Матрица связывает конкретные пакеты работ и отдельные работы с командой и исполнителями. Она как бы «приписывает» каждому пакету работ или работе конкретных исполнителей и ответственных.

С управленческой точки зрения, руководитель проекта отвечает за весь проект, но неправильно приписывать ему ответственность за все детальные работы проекта. Руководитель несет своего рода генеральную ответственность за весь проект, а значит, и за все работы. Текущая же ответственность может быть передана разным членам команды и участникам.

Определение того, кто будет отвечать за выполнение каждой работы, должно быть осуществлено как можно раньше, что позволило бы ответственным участвовать в планировании как графиков, так и бюджетов.

Варианты функций исполнения при назначении могут быть разными, например такими: И - исполнение, СИ - соисполнение, ОИ - ответственное исполнение, ТО - текущая ответственность, У - утверждение, С - согласование, О - обсуждение, Э - экспертиза, К - консультирование, УС - участие в совещании и т. д. Как и в случае списка ресурсов, компания должна иметь свою систему кодирования таких назначений, которая фиксируется все в том же регламенте управления проектами. Пример типовой матрицы ответственности приведен на рис. 4.2.

Правильно выполненное разбиение позволяет легко определить спецификации для каждой работы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимых показателей и качества работы: используемые материалы, стандарты, тесты и пр. Будьте исключительно аккуратными при написании спецификаций, поскольку они являются контрольным фактором при соблюдении стандартов работы и напрямую влияют как на бюджет, так и на календарный график проекта. Далее представлены примеры спецификаций работ разного типа.

Целью планирования времени проекта является построение расписания проекта и определение его минимальной длительности.

Рис. 4.2. Матрица ответственности и исполнения

Эти действия начинаются с разработки СРР и определения времени, необходимого для выполнения каждой работы. Затем определяются ресурсы, которые будут выполнять эти работы. Принимая во внимание ограничения по ресурсам, определяются длительности работ и очередность их выполнения. После этого определяется последовательность работ с максимальной длительностью, которая и обеспечивает выполнение всех остальных последовательностей. Эта длительность и задает минимальное время выполнения всего проекта.

При планировании времени важно выполнение следующих требований:

• Планирование времени может быть выполнено только теми людьми, которые имеют опыт осуществления таких же или подобных видов деятельности. Если вы сами не знаете, сколько потребуется времени для того, чтобы что-то сделать, вам необходимо обратиться к кому-либо, кто имеет подобный опыт.

• В планировании времени должны принимать участие руководитель проекта и менеджер, который далее будет контролировать выполнение расписания, - например администратор проекта.

• Планирование времени осуществляется при наличии точной договоренности о предоставлении необходимых ресурсов.

Существует два наиболее распространенных графических метода для планирования времени: диаграммы Гантта и сетевые графики, которые формально подразделяются на стрелочные диаграммы и диаграммы предшествования. Особенности этих методов описаны в последующих разделах. Диаграммы Гантта.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) - это на самом деле ленточный календарный график, знакомый нам еще с давних времен, названный так в честь Генри Гантта, американского инженера, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу в начале прошлого века.

Идея графика очень проста. Каждая отдельная работа некоего проекта представлена линией (или лентой), помещенной на временной шкале. Работы (от ранней до поздней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. Диаграмма Гантта просто показывает очередность выполнения работ (рис. 4.3).

Для создания графика перечислите все работы, требующиеся для осуществления проекта, и оцените время, необходимое для выполнения каждой работы. Затем отметьте работы на вертикальной оси диаграммы (например, работы А, В, С на рис. 4.3), а временные интервалы - на горизонтальной оси. Нарисуйте линии для каждой работы, начиная с запланированной даты начала ее выполнения и заканчивая датой завершения этой работы. В случае, если последующая работа начинается сразу же после окончания предыдущей, она наносится без какого-нибудь разрыва, как в случае работ А и В. Работа С начинается немного позже окончания работы В, этот момент отражается путем некоторого смещения соответствующего отрезка относительно работы В.

Рис. 4.3. пример календарного графика Гантта

Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем добавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой работы и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из графика. Цвета можно менять и наблюдать за фактическим развитием проекта, начиная с самого начала.

Такие графики часто висят на стенах проектных организаций (это особенно распространено в практике зарубежных компаний). Приходящему в гости визитеру с удовольствием показывают успехи или объективные неудачи в реализации проекта прямо на этом графике.

Несмотря на высокую наглядность, графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной последовательностью работ, - тогда они могут предоставить адекватную информацию для управления проектами. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная и запутанная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики, представляющие собой не менее важный и эффективный инструмент планирования, и речь о них пойдет дальше. В настоящее время широко используются комбинации обоих способов - так называемые календарно-сетевые графики.

По мере реализации проекта наступают моменты, которые обычно обозначают достижение определенных промежуточных результатов по продукту, осуществление отчетов, действия по информированию заказчика или принятию решения о возможности двигаться дальше и т. п. Эти моменты называются контрольными точками проекта или вехами (milestones). Они представляют собой работы, имеющие малую или нулевую длительность и важное управленческое значение. Вехи отражают значимые для проекта события, например прохождение фазы, получение одобрения на реализацию и т. п.; контрольные точки более характерны для целей текущего контроля: проведения аудита, иной проверки, сбора отчетов и др. Хотя, конечно, эти термины используются в практике и не только таким образом.

Контрольная точка, или веха, связана с работой, окончание которой она символизирует. Ее содержание обычно обозначается словосочетаниями типа «согласование получено, отчет принят, решение одобрено, завод построен, руководитель проекта назначен». Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, и их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фазами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, поступления инвестиций и т. д. На (разе планирования готовится план контрольных точек, который по мере реализации проекта дополняется фактическими датами. В табл. 4.3 приведен фрагмент плана контрольных точек.

Таблица 4.3. Фрагмент плана контрольных точек

Как правило, фактические значения контрольных точек сдвигаются в сторону задержки, очень редко они попадают на более раннюю дату. Часто это вызвано желанием исполнителя не показывать раннее исполнение работ из-за боязни, что в другой раз на аналогичное задание будет отведен меньший срок или ему поручат сделать что-то еще.

Рассмотрим основные типы и принципы построения сетевых графиков в формате стрелочных диаграмм и диаграмм предшествования.

В стрелочных диаграммах работа изображается в виде стрелки. Начало стрелки связано с событием начала работы, а конец определяет событие ее окончания. При этом начало всего проекта, как правило, изображается в левой части схемы, в виде общего узла, откуда начинаются стрелки, символизирующие параллельно выполняемые работы. Стрелки, связанные с окончанием работ проекта, сходятся в точке окончания проекта в правой стороне схемы, также в виде общего узла. Для удобства стрелки могут изображаться не прямолинейными, а изогнутыми или в виде дуг.

Геометрическая длина стрелки условна, она не прямо пропорциональна значению длительности работы. Длительность работы отмечается на стрелке в соответствующих единицах. Наиболее часто используемой временной единицей являются дни, недели и месяцы. При построении важно выдерживать логическую связь. В случае, если между двумя событиями необходимо осуществить несколько работ, для их разграничения вводится понятие ложной или фиктивной работы, изображаемой пунктиром (при условии, что используются прямолинейные стрелки). При этом стрелка, отображающая одну из работ, рисуется прямо между событиями, другая начинается в общей точке начала, но заканчивается в виртуальной точке, откуда берет начало пунктирная ложная работа, направленная к окончанию первой работы. Ложная работа не имеет длительности, это специально определенное понятие для различия работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях) (рис. 4.4). В англоязычном оригинале такой способ изображения иногда называют стандартом АОА (Activity-on-arrow - работа на стрелке).

Рис. 4.4. Стрелочная диаграмма, или сетевой график, в стандарте АОА

Основные правила построения такой диаграммы следующие. В геометрическую фигуру (квадрат, ромб, круг или иную геометрическую фигуру), отражающую пакет работ или работу, вписывается ее название, величина длительности и ряд дополнительных параметров, например наиболее раннее или наиболее позднее время начала или окончания, а также существующий резерв времени. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, которая показывает последовательность выполнения. Начальные работы исходят из узла, называемого «старт». Конечные работы сходятся в узле «окончание». В диаграммах предшествования понятие ложной работы не используется. В англоязычном оригинале такой способ изображения также называют стандартом AON (Activity-on-node - работа в узле). Пример диаграммы предшествования приведен на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Диаграмма предшествования, или сетевой график в стандарте AON

Оба типа не имеют принципиальных различий. Отметим их общие особенности. Графики всегда разворачиваются слева направо. Ни одна работа не может быть начата, если все ее предшественники не будут выполнены. Недопустимо образование петель. Не допускаются условные переходы («если - то»).

Выбор между типами относится к персональным предпочтениям руководителя проекта. Стрелочные графики немного труднее рисовать, но они четко определяют события («вехи» или контрольные точки). Практические наблюдения показывают, что зарубежные пользователи предпочитают стрелочные диаграммы, а в России больше любят диаграммы предшествования.

Даже если 9 беременных женщин соберутся вместе, они не родят ребенка через месяц.

Сетевые графики не только показывают связи между различными работами в проекте, но также служат простым инструментом для расчета наиважнейшего параметра - так называемого критического пути. В обоих типах сетевого планирования это - самая длительная последовательность работ, которая называется «критической». Смысл данного определения в том, что вся длительность проекта жестко завязана на эту последовательность, и любое изменение (как правило, увеличение времени) работ, лежащих на этой последовательности, приведет к изменению длительности проекта.

Критический путь - это самый длинный путь в сети, определяющий работы, которые должны быть осуществлены вовремя для того, чтобы избежать задержек в завершении проекта. Метод критического пути использует фиксированные (невероятностные) оценки длительностей работ. Величина (значение) критического пути только одна, но число критических последовательностей может быть каким угодно, хотя, конечно, оно не превышает общего числа последовательностей в проекте. Например, если проект состоит из трех параллельных работ каждая длительностью 5 дней, то величина критического пути будет 5 дней, а число критических последовательностей - 3.

Понятие критической последовательности позволяет выявить работы 3-х типов: «критические» (лежащие прямо на критической последовательности), «околокритические» (лежащие на последовательностях, длительности которых близки к критической и имеющие небольшой запас времени) и «некритические» (лежащие на последовательностях с большим запасом времени). Таким образом, определение критического пути позволяет выявить работы, которые не могут быть отложены, а также работы, которые могут быть отложены без удлинения общего срока проекта. Критические работы требуют жесткого управления (о чем неоднократно будет сказано далее), строгого отслеживания, самого пристального внимания и эффективных ресурсов; околокритические - более спокойного отношения, хотя тоже не позволяют ослабить внимание; некритические работы можно немного растянуть или сделать остановку в узле. Очевиден вывод, что при недостатке ресурсов на критических последовательностях в первую очередь их можно позаимствовать на некритических последовательностях. Для ускорения завершения проекта критические работы могут быть «ускорены» за счет дополнительных расходов. Отметим, что критические работы в правильно спланированных проектах обычно составляют менее 10% от общего числа работ.

Чтобы построить сетевой график проекта, нужно иметь перечень работ (это нужно взять из СРР), а для каждой работы - ориентировочную длительность и связанные с ней предшествующие (и/или последующие) работы. Например, при планировании поездки предшественником самого отдыха является перелет, а до перелета произойдет приобретение путевки и т. д.

После подготовки сетевого графика проекта необходимо сделать следующие оценки: наиболее раннее начало (ранний старт - ES), наиболее позднее начало (поздний старт - LS), наиболее ранее окончание (ранний финиш - EF) и наиболее позднее окончание (поздний финиш - LF) для работ на некритических последовательностях.

При оценке EF работы рассчитывают критическую последовательность от старта проекта до события, связанного с окончанием работы (с учетом длительности самой работы). При оценке LS работы рассчитывают значение критического пути после этой работы (включая длительность самой работы) до конца проекта.

Полный резерв или запас времени - это разность между датами ES и LS (или EF и LF). Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что если необходимо урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, то резерв позволит руководителю проекта задержать работу на этот период без влияния на срок завершения проекта в целом. Этот резерв распространяется на все работы, лежащие на этой некритической последовательности, и может быть распределен внутри нее. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, всегда равный нулю.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: