Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Качественный и количественный анализ рисков





Качественная оценка подразумевает определение следующих параметров: причины или источника возникновения риска, описания характера и при­роды воздействия на проект, условий, которые могут сделать его более ве­роятными, возможных индикаторов предстоящего приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей обнаружения и другой качествен­ной информации.

Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется са­мой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления (постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть внешними (сни­жается уровень жизни будущих потребителей, повышается температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала, возрастает рутинная нагрузка).

Триггеры - это незначимые для проекта явления или признаки, по кото­рым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки строительства. Сни­жение контактов между руководителем проекта и директором компании мо­жет служить индикатором потери лояльности последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или уменьшения предоставленных ресурсов. Триг­гер не обязательно «гарантирует» риск, он лишь указывает на его возмож­ность, хотя и вероятную.

Для количественной оценки рисков используют значение вероятности их наступления (Р, от английского probability - вероятность), денежное выражение величины воздействия в случае его наступления (I, от английского impact - воздействие) и итоговую значимость риска для управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение вероятности на величину негативных последствий R = P x I.



Определение вероятности наступления риска - довольно трудное и хло­потное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске, на­пример риске похолодания при проведении бетонных работ в определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на основании регио­нальной статистики погоды, и точность этого значения вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и объективная оценка, оп­ределяемая как частота, с которой происходят некоторые события (использу­ется статистика или экспертная оценка).

Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В та­ком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности мож­но использовать качественную и субъективную оценку или предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять - это зависит от политики управления рисками в компании) градации вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до 60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут максимальное значение этого диапазона - 99,9%). Такая оценка может быть сделана и на базе прецедента. Границы этих диа­пазонов могут устанавливаться на основании предыдущего опыта, корпора­тивного подхода к портфелю проектов в целом или просто мнения руково­дителя проекта. Важно лишь, чтобы для всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов были одинаковы. Значительно лег­че сказать тогда, что данный риск, например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.

Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое (определенное точно или приблизительно) значение вероятности. Вероятность риска - это не раз и навсегда определенная величина, она меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина вероятности опреде­ляется на ближайший период планирования, на конкретную дату или вре­менной период, в течение которого она не меняется, и должна быть переоце­нена на следующей контрольной точке.

Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении так­же на конкретную дату или период. Для оценки необходимо представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или компенсировать послед­ствия его воздействия на проект. Рассчитываются финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически во всех случаях. Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это значение. Помимо явных по­терь необходимо фиксировать и скрытые - например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.

Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по форму­ле R= Р х I. В более сложных оценках R определяется как некоторая сложная функция от Р и I. Если это интересует читателя, рекомендуем посмотреть спе­циальную литературу. Величина значимости или оценка риска не имеет ни­какого конкретного физического смысла. Это лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один риск оценивается в 10 тыс. р., а другой - в 100 р., имеется в виду, что для первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается лишь объектом мониторинга.

Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда 20% основ­ных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В качестве ин­струмента анализа используют матрицу влияния (табл. 8.1). На ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно, на эти значи­мые риски надо формировать методы реагирования. Эти выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все остальные - подлежат лишь контролю.

Таблица 8.1. Матрица влияния

Вероятность события (P)   Влияние на проект (I) Низкая менее 20% Средняя от 20 до 60% Высокая более 60%
Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта Низкая Средняя Средняя
Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Низкая Высокая Высокая
Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Средняя Высокая Критическая

Методы реагирования

Используют четыре основных метода реагирования.

1. Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от конкрет­ной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения анализиру­ются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск увели­чения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в летнее вре­мя; риск сбоя старой информационной системы - установкой принци­пиально нового программного продукта. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

2. Передача риска или перевод ответственности за риск другой стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 8.2). Например, страхова­ние объекта и, соответственно, передача риска страховой компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком (при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены кон­тракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ управ­ления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Переда­ча риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта.

3. Сокращение значимости риска - проведение собственных предваритель­ных мероприятий по снижению влияния риска или его вероятности. Сре­ди способов сокращения - физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организаци­онные меры (систематические проверки и надзор, разработка и испол­нение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание бе­зопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия также требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

4.Удержание риска или сохранение всей ответственности за риск и способность покрыть все возможные убытки. Как правило, это выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или наличии воз­можности у куратора проекта в «выбивании» лишнего финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле проекта. Удержание - это излюбленный метод реагирования на риски в России.

Таблица 8.2.Распределение рисков

 

 

 

Степени риска в проекте
Риск, возвращенный заказчику Риск, который берет на себя исполнитель
Риск, переданный третьей стороне Риск, оставший­ся исполнителю
Риск, переданный подрядчикам Страховка от риска
       

 

Методы реагирования выбираются на основании информации о традици­ях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется общий бюд­жет по управлению известными рисками.

Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи, форми­руют статью сметы, которая называется резервом на управление «известны­ми рисками» (см. разд. 4.9). Эти затраты, будучи рассчитанными в результате анализа конкретных рисков, должны расходоваться целевым образом, а имен­но на решение проблем, вызванных этими исследованными рисками. Плохо, когда их используют для решения других проблем, связанных с ошибками и неправильными расчетами команды проекта при планировании.

Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы, которая в смете проекта обозначается как резерв на управление «неизвестными рисками» (см. разд. 4.9). Чем больше оснований считать проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент для этого резерва. В россий­ской практике это называется непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.

План управления рисками

Вся указанная информация по конкретному риску должна быть введена в так называемую карточку риска. Пример такой карточки приведен в Приложе­нии 6. Она составляется в начале проекта, ведется в течение всего проекта и архивируется после окончания проекта. Карточки рисков отдельных проек­тов сводятся в единый реестр карточек риска компании, а одного проекта - формируют план управления рисками. Далее приведена выдержка из возмож­ного плана управления рисками (табл. 8.3).

Отметим еще раз, что и вероятность рисков, и их воздействие не являются фиксированной величиной - они привязаны или к конкретным датам, или к временным интервалам. Когда руководитель проекта говорит о том, что он запланировал все риски в начале проекта и больше к этому не возвращался, то он сделал ошибку. На рис. 8.3 приведены примеры возможных изменений трех рисков и их точки контроля. Хорошо видно, что часть рисков уходит из критической зоны, а часть туда попадает. Для практического мониторинга используется графическая карта рисков, приведенная на рис. 8.4. Графическая карта рисков ведется в течение всего проекта.

Управление рисками довольно трудоемко и затратно, и компании часто избегают этой деятельности, взывая к собственной интуиции и надеясь на авось. Никто не хочет также нести и дополнительные затраты по управлению риска­ми. Риски не воспринимаются как реальные и серьезные проблемы, а те люди, которые пытаются выявлять проблемы и действительно делают это на деле, расцениваются как негативно мыслящие или не умеющие действовать. Наверное, многим знакома ситуация, когда сотрудник, проинформировавший руководство о проблеме или риске, называется пессимистом, нытиком и от него часто избавляются.

 

Рис. 8.3. Диаграмма динамики рисков

 

Правильным действием компании, заботящейся об управлении рисками, является: обучение персонала выявлению и борьбе с типичными и наследуе­мыми рисками как наиболее опасными; проведение открытых встреч; создание и ведение документов по рискам; учет рисков и анализ старых проектов; в це­лом же это - резервирование времени и затрат в проекте на борьбу с рисками.

 

Таблица 8.3. Фрагмент-план управления рисками

Номер риска Риск 1.2 Риск 3.4 Риск 3.5 Риск 5.7
Краткое название риска Недостаточная квали­фикация рабочего ре­сурса Снижение стоимости денег из-за длительного срока проекта Падение объемов продаж продукта Угон и порча оборудова­ния
Категория Отраслевая, внешняя (1) Экономическая (3) Экономическая (3) Материальная (5)
Источник или при­чина риска Отсутствие на рынке, не работают государст­венные системы подго­товки кадров Долгосрочность проекта, суммарно накопившаяся инфляция за период реа­лизации проекта Общее падение объ­емов по стране При выполнении поле­вых работ автотранс­порт и буровая техника не всегда находятся на охраняемой территории, криминогенность
Характер проявле­ния Низкая эффективность использования техники и производства работ, возникает на стадии строительства, проявля­ется резко Нехватка финансовых средств для оплаты, про­является медленно, возмо­жен в течение всего цикла, особенно опасен к завер­шающей стадии проекта Падение объема продаж, невостребо­ванность услуг, про­является медленно Внезапный угон или умышленное нанесение вреда технике
Триггер риска Начальные сбои в рабо­те Неустойчивый курс рубля, экономическая информа­ция Нестабильная поли­тико-экономическая ситуация, снижение числа заказов Факты мелких повреж­дений и появления ин­формации об интересе к технике со стороны «криминала»
Оцениваемая веро­ятность (Р), 100% средняя (60) малая (20) малая (20) малая (20)
Оцениваемая вели­чина последствий в случае наступления (p.) 200 тыс. р. (ремонт обо­рудования, исполнение несделанной работы, поиск замены) 400 тыс. р. (удорожание проекта) 2 млн р. (переориен­тация производства) 500 тыс. р. (стоимость оборудования, исполне­ние несделанной рабо­ты, поиск замены)
Значимость — ве­личина риска (произведение Р на ущерб) 120 тыс. р. 80 тыс. р. 400 тыс. р. 100 тыс. р.
Значимость для управления Среднезначимый Среднезначимый Сильнозначимый Среднезначимый
Мероприятия по предотвращению, контролю и управ- лению Снижение. Отслеживание ситуации, непрерывный поиск потенциальных кадров, формирование альтернативных исполнителей, жесткая ответственность в контракте Снижение. В кратчайшие сроки произвести вложение большей части материальных средств, по возможности сохранить часть средств под проценты Снижение. Создание предварительных условии для производства новых продуктов Устранение или передача. Хранение автотранспорта и техники на охраняемой базе, оснащение автотранспорта системой сигнализации. Найм службы охраны. Разработка системы страхований
Стоимость мероприятии по реагированию 40 тыс. р. 30 тыс. р. 200 тыс. р. 100 тыс. р.
Ответственный Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проек­та Руководитель проекта
Время следующего контроля 30.11.05 г. непрерывный непрерывный непрерывный
Комментарии        

 

Рис .8.4. Графическая карта рисков

 

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое риск и возможность?

2. Что необходимо сделать руководителю проекта для управления рисками?

3. Какие подходы к классификации рисков можно использовать?

4. Какими приемами можно пользоваться для составления списка рисков?

5. Что такое карточка риска проекта?

6. В чем важность плана управления рисками?

7. Как оценить вероятность риска, если не известно ее точное значение?

8. Какие приемы реагирования при управлении рисками используются?

9. Что такое дерево решений и как оно связано с рисками?

10.Как эффективно управлять рисками в компании?

11.Почему компании не управляют рисками?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

 

Утверждения Правильно Неверно
Рисками, так же как и возможностями, нужно управлять А Б
Руководитель проекта, как правило, сам управ­ляет рисками А Б
Карточка риска необязательна для управления проектом А Б
Структура разбиения работ является источни­ком данных для идентификации рисков проекта, потому что определяет работы, которые должны быть выполнены, и поэтому выявляет все потенциальные источники рисков А Б
Правильная последовательность для деятель­ности по управлению рисками — это идентифи­кация риска, его планирование и определение А Б
При построении дерева решений, если вероят­ность наступления события 1 равна 80%, а со­бытия 2 — 50%, и оба события независимы, то вероятность наступления обоих — 50% А Б
Руководитель проекта обнаруживает, что неко­торая часть проекта содержит определенный риск. Его стратегия по отношению к этому риску заключается в передаче работы внешнему по­ставщику посредством контракта с фиксирован­ной ценой. Руководитель проекта должен поста­раться, чтобы поставщик полностью понимал ситуацию с риском до подписания контракта А Б
Графическая карта рисков ведется в течение всего проекта А Б
Управление рисками должно осуществляться в компании как обязательная процедура А Б
Управлению подвергаются все, даже незначимые риски А Б

Правильные ответы: 1А, 2А, ЗБ, 4Б, 5Б, 6Б, 7А, 8А, 9А, 10Б.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.