Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Осуществление корректирующих действий





В табл. 5.3 представлены меры, которые можно предпринять, если проект начинает отставать.

 

Таблица 5.3.Меры, предпринимаемые при отставании проекта

Действия Затраты График
Провести дополнительные переговоры.Обсудите с за­казчиком возможность увеличения сметы проекта или от­срочки даты завершения проекта    
Компенсировать за счет более поздних стадий.Если вы отстаете на ранних шагах проекта, пересмотрите бюджеты и графики для более поздних шагов. Возможно, вы сможете там сэкономить, чтобы уложиться в смету и/или график    
Уменьшите масштаб проекта.Возможно, не очень важные элементы проекта могут быть исключены, тем самым умень­шая затраты и/или сберегая время, но не в ущерб качеству    
Привлечь дополнительные ресурсы.Это может привести к дополнительным затратам, однако также способно компенси­ровать будущие потери от срыва сроков. Вам может потребо­ваться привлечение большего количества людей или обору­дования в проект для того, чтобы выполнить работы критиче­ского пути. Увеличенные затраты должны быть оценены в сравнении с важностью окончательного срока завершения    
Допустить замещение. Если какие-либо материалы недоступны или являются более дорогими, чем предусмотрено в бюджете, замещение их на другие материалы может решить вашу проблему    
Найти альтернативные источники. Если поставщик не способен осуществить поставку в рамках бюджета или графика, ищите тех, кто это сможет сделать. (У вас также есть возможность использовать заменитель вместо того, чтобы искать другие источники поставок.)    
Допустить частичные поставки.Иногда поставщик может выполнить частичный заказ для того, чтобы ваш проект не выбивался из графика, и завершить поставки позднее    
Предложить дополнительные вознаграждения.Расширьте масштаб первоначального контракта и предложите премию или другой стимул для поставки вовремя    
Требовать выполнить соглашения.Иногда требование соблюдать достигнутые соглашения приводит к неплохим результатам. Вы можете обратиться к своим руководителям для получения их поддержки    

 



Контрольные вопросы для самопроверки

1. В чем особенность проведения инспекции?

2. Для чего проводится аудит, какие виды аудита бывают?

3. Зачем используется методика освоенного объема?

4. В чем заключается разница между запланированными затратами на ра­боты проекта и их освоением?

5. Как оценивается бюджет по исполнению и что это дает руководителю проекта?

6. Зачем разработаны правила 0/100 и 50/50?

7. Какие бывают отчеты?

8. Что такое управление изменениями?

9. В чем логика управления ошибками?

10.Зачем необходимо управлять проблемами?

11.Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

 

Утверждения Правильно Неверно
Работы по мониторингу проекта должны входить в структуру разбиения работ А Б
Контроль является центральным видом деятель­ности на фазе осуществления проекта А Б
Инспекция обычно проводится в скрытой форме А Б
Аудит проекта проводится только независимыми экспертами А Б
Ваш недавний отчет о проекте содержит следующую информацию: EV = 3000, АС = 3500, PV = 4000. Рассчитанное значение SV= -1000. А Б
ЕАС = ВАС х AC/ PV А Б
Вы новый руководитель проекта. После подписания контракта заказчик позвонил вам с просьбой осуще­ствить по проекту дополнительную работу. Эта ра­бота отразится на смете проекта. Вы должны отве­тить на его звонок, объяснить процедуру изменений и попросить его предоставить письменный запрос для анализа возможности внесения изменений А Б
Управление проблемами и ошибками - необяза­тельные действия в проекте А Б
Отчет готовится только для руководства компании и не играет никакой роли для команды проекта А Б
Спецификации, графики и сметы, разработанные в течение фазы планирования, становятся стан­дартами, с которыми сравнивается «прогресс» проекта на фазе его реализации А Б

Правильные ответы: 1А, 2А, ЗБ, 4А, 5А, 6Б, 7А, 8Б, 9Б, 10А.

Упражнения для закрепления материала

Упражнение 5.1

По данным таблицы рассчитайте показатели CPI и ЕАС на 31.03. и 30.06. Дай­те свою оценку «прогрессу» проекта. Для первой даты предположите, что ра­бота Г фактически еще не начиналась. Для второй даты используйте все дан­ные таблицы.

 

Работа Дата за­вершения Затраты по бюджету ($ тыс.) % выполне­ния по пла­ну % выполне­ния по факту Затраты по факту ($ тыс.)
А 31.01.
Б 28.02.
В 31.03.
Г 30.06.
Д 31.08.      
Е 31.10.      
Ж 30.11.      
31.12.      

 

Упражнение 5.2

Прокомментируйте данные следующей таблицы после каждой работы.

 

Работы PV АС EV Комментарии
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Упражнение 5.3

10 мая 2006 г. компания «СтройТрест» получила подряд на $170 тыс. на строительство объекта для городского хозяйства. Себестоимость подряда (затраты по строительству) составляет $153 тыс., остальные $17 тыс. являются прибы­лью компании. Выполнение подряда началось 04 июля 2006 г. Сетевой график, определенный руководителем проекта и одобренный заказчиком, представлен в таблице.

Работы Время (недели)
А Б В Г Д Е Ж И

27 августа 2006 г. наблюдательный совет получил следующий отчет, указывающий состояние проекта на конец восьмой недели.

 

Работы % выполнения Фактические затраты Оставшееся время (недели)
А Б В Г Д 87,5 23 500 19 200 37 500 8 000 5 500

 

Наблюдательный совет не смог определить реальный статус проекта из такого краткого отчета. И даже после сравнения его с плановым бюджетом про­екта, приведенным далее, реальный статус проекта был неясен.

 

Недели
Раб.
А                
Б          
В              
Г                      
Д                          
Е                        
Ж                    
                         
И                            

 

Руководство попросило руководителя проекта приготовить лучший отчет (содержащий значение ЕАС, процент освоения по объему и затратам). Пожа­луйста, помогите ему. Для расчета освоенного объема сделайте допущение, что процент выполнения линеен во времени и нелинейно связан с затратами.

 

Глава 6

Завершение проекта

 

Проекты быстро реализуются до тех пор,

пока не достигают 90% готовности;

затем они навсегда остаются на 90% готовности.

Г. Керцнер

Варианты завершения проекта

Итак, проект достигает своей высшей цели - одобрения заказчиком, кото­рый соглашается с тем, что все его требования по продукту/результату и параметрам проекта выполнены и продукт может быть принят. Наступает этап официальной сдачи заказчику продукта/результата, которая происхо­дит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предвари­тельно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо до­кументированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта.

Основная работа по формализации критериев сдачи результата и заверше­ния проекта начинается еще на фазе инициирования. Уже тогда определяют­ся требования заказчика к результату, включая технические характеристики продукта/результата и само видение проекта. Фаза концепции уточняет эти аспекты и формализует критерии, по которым заказчик будет принимать результат или продукт проекта. И наконец, фаза планирования детализирует и фиксирует критерии и процедуры сдачи результата проекта исполнителем и приемки его заказчиком. В процессе реализации эти критерии и процедуры могут быть изменены и вновь согласованы между исполнителями проекта и заказчиком. Примерами документов, отражающими критерии и процедуры сдачи результата, являются техническое задание, акт приемки-передачи, акт о выполнении работ и т. д.

Объективные, измеримые критерии сдачи результата проекта заказчику всегда лучше субъективных, которые являются рискованными и подвержен­ными различной интерпретации. При этой процедуре не должно быть места сомнениям или неясности, хотя иногда этого трудно добиться. Также крайне важна ясность в отношении того, каким должен быть результат проекта. "Так, например, следующие три формулировки могут дать совершенно раз­ные результаты - продукт проекта должен: выполнять конкретные функ­ции; быть сделан в соответствии с утвержденным дизайном; решить пробле­му заказчика.

В общем смысле проект надо считать завершенным в следующих ситу­ациях.

• Работа над его продуктом/результатом завершается с получением позитивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей.

• Работа над его продуктом завершается с получением негативного результата, который в рамках данного проекта уже не может быть изме­нен. Как известно, получение отрицательного результата - это тоже результат. Новое лекарство не прошло клинических испытаний, окру­жающая технологическая среда изменилась и создаваемый канал спут­никовой связи уже не востребован рынком, конкуренты выпустили но­вый продукт, который оказался значительно более привлекательным для рынка, и пр.

• Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или уменьшения финансовых возможностей заказчика или исполнительной орга­низации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок - и дальнейшая деятельность становится просто Невозможной. Строго говоря, это не завершение про­екта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокра­щения бюджета.

• Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для заказчика или организации-исполнителя.

Существуют разные причины, по которым заказчик или исполнительная организация не прекращают неудачный или устаревший проект. В некото­рых компаниях, например, опасно признать, что произошла неудача. В этом случае проектная смета будет урезаться ровно настолько, чтобы не допус­тить дальнейшего развития проекта и ухода членов команды. Обычно счи­тается плохим тоном делать запросы по таким проектам или спрашивать, почему проекты до сих пор официально существуют. Неудачные или затя­гивающиеся проекты могут нанести вред и карьере руководителя проекта, и членам его команды.

Косвенными признаками наступления таких ситуаций может служить нарастающее количество изменений в проекте, частые корректировки времени и бюджета. Когда вы чувствуете, что смета проекта чрезмерно увеличивается, сроки затягиваются и нет очевидных причин к изменению ситуации, бывает полезно зафиксировать полученные результаты, произвести остановку про­екта, закрыть его формально и после этого начать новый проект, который бу­дет базироваться на результатах предыдущего.

Причины неудачных проектов

Среди основных причин неудачи проектов можно перечислить следующие:

• ошибки в подготовке проекта, его целей, масштаба, видения;

• изменение целей проекта, не согласованное с заказчиком и не прошед­шее экспертизы;

• использование проектного подхода, который не подходит для данной задачи или для данного окружения;

• выбор неверного проектного решения или его высокая сложность;

• недостаточная поддержка высшего руководства;

• отсутствие и неясность требований заказчика, их формальная несогласованность, подверженность частным изменениям;

• отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком и конечными пользователями;

• конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации и других заинтересованных сторон;

• недостаток взаимодействия между бизнесом, пользователями и руководством проекта;

• назначение неподходящего руководителя проекта;

• недостаток ресурсов;

• отсутствие необходимых навыков, знаний, опыта у менеджмента проекта;

• отсутствие плана проекта, организационной инфраструктуры, процедур управления или плохое планирование;

• нереальные сроки;

• отсутствие стандартизированного подхода к управлению проектом;

• неадекватное построение команды проекта и мотивация персонала;

• недостаточная сплоченность команды;

• неадекватные действия из-за недостатка времени;

• не учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали ряд рекомендаций для осуществления будущих проектов;

• оценки времени/затрат не были подготовлены теми, кто был ответстве­нен за эту работу;

• при позднем начале проекта руководитель вынужден заниматься текущими задачами без адекватного планирования;

• персонал проекта менялся без изменения графиков или оставался без работы в течение каких-то периодов, тем самым оказываясь недоступ­ным, когда это требовалось вновь;

• аудиторы проекта не произвели тщательных и детальных оценок;

• проект затянулся на долгое время после того, как стал слишком затратным;

• анализ хода выполнения проекта не выявил причин возникновения проблем на ранних стадиях жизненного цикла проекта.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.