|
|
Осуществление корректирующих действийВ табл. 5.3 представлены меры, которые можно предпринять, если проект начинает отставать.
Таблица 5.3. Меры, предпринимаемые при отставании проекта
Контрольные вопросы для самопроверки 1. В чем особенность проведения инспекции? 2. Для чего проводится аудит, какие виды аудита бывают? 3. Зачем используется методика освоенного объема? 4. В чем заключается разница между запланированными затратами на работы проекта и их освоением? 5. Как оценивается бюджет по исполнению и что это дает руководителю проекта? 6. Зачем разработаны правила 0/100 и 50/50? 7. Какие бывают отчеты? 8. Что такое управление изменениями? 9. В чем логика управления ошибками? 10.Зачем необходимо управлять проблемами? 11.Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.
Правильные ответы: 1А, 2А, ЗБ, 4А, 5А, 6Б, 7А, 8Б, 9Б, 10А. Упражнения для закрепления материала Упражнение 5.1 По данным таблицы рассчитайте показатели CPI и ЕАС на 31.03. и 30.06. Дайте свою оценку «прогрессу» проекта. Для первой даты предположите, что работа Г фактически еще не начиналась. Для второй даты используйте все данные таблицы.
Упражнение 5.2 Прокомментируйте данные следующей таблицы после каждой работы.
Упражнение 5.3 10 мая 2006 г. компания «СтройТрест» получила подряд на $170 тыс. на строительство объекта для городского хозяйства. Себестоимость подряда (затраты по строительству) составляет $153 тыс., остальные $17 тыс. являются прибылью компании. Выполнение подряда началось 04 июля 2006 г. Сетевой график, определенный руководителем проекта и одобренный заказчиком, представлен в таблице.
27 августа 2006 г. наблюдательный совет получил следующий отчет, указывающий состояние проекта на конец восьмой недели.
Наблюдательный совет не смог определить реальный статус проекта из такого краткого отчета. И даже после сравнения его с плановым бюджетом проекта, приведенным далее, реальный статус проекта был неясен.
Руководство попросило руководителя проекта приготовить лучший отчет (содержащий значение ЕАС, процент освоения по объему и затратам). Пожалуйста, помогите ему. Для расчета освоенного объема сделайте допущение, что процент выполнения линеен во времени и нелинейно связан с затратами.
Глава 6
Проекты быстро реализуются до тех пор, пока не достигают 90% готовности; затем они навсегда остаются на 90% готовности. Г. Керцнер Варианты завершения проекта Итак, проект достигает своей высшей цели - одобрения заказчиком, который соглашается с тем, что все его требования по продукту/результату и параметрам проекта выполнены и продукт может быть принят. Наступает этап официальной сдачи заказчику продукта/результата, которая происходит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предварительно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо документированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта. Основная работа по формализации критериев сдачи результата и завершения проекта начинается еще на фазе инициирования. Уже тогда определяются требования заказчика к результату, включая технические характеристики продукта/результата и само видение проекта. Фаза концепции уточняет эти аспекты и формализует критерии, по которым заказчик будет принимать результат или продукт проекта. И наконец, фаза планирования детализирует и фиксирует критерии и процедуры сдачи результата проекта исполнителем и приемки его заказчиком. В процессе реализации эти критерии и процедуры могут быть изменены и вновь согласованы между исполнителями проекта и заказчиком. Примерами документов, отражающими критерии и процедуры сдачи результата, являются техническое задание, акт приемки-передачи, акт о выполнении работ и т. д. Объективные, измеримые критерии сдачи результата проекта заказчику всегда лучше субъективных, которые являются рискованными и подверженными различной интерпретации. При этой процедуре не должно быть места сомнениям или неясности, хотя иногда этого трудно добиться. Также крайне важна ясность в отношении того, каким должен быть результат проекта. "Так, например, следующие три формулировки могут дать совершенно разные результаты - продукт проекта должен: выполнять конкретные функции; быть сделан в соответствии с утвержденным дизайном; решить проблему заказчика. В общем смысле проект надо считать завершенным в следующих ситуациях. • Работа над его продуктом/результатом завершается с получением позитивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей. • Работа над его продуктом завершается с получением негативного результата, который в рамках данного проекта уже не может быть изменен. Как известно, получение отрицательного результата - это тоже результат. Новое лекарство не прошло клинических испытаний, окружающая технологическая среда изменилась и создаваемый канал спутниковой связи уже не востребован рынком, конкуренты выпустили новый продукт, который оказался значительно более привлекательным для рынка, и пр. • Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или уменьшения финансовых возможностей заказчика или исполнительной организации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок - и дальнейшая деятельность становится просто Невозможной. Строго говоря, это не завершение проекта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокращения бюджета. • Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для заказчика или организации-исполнителя. Существуют разные причины, по которым заказчик или исполнительная организация не прекращают неудачный или устаревший проект. В некоторых компаниях, например, опасно признать, что произошла неудача. В этом случае проектная смета будет урезаться ровно настолько, чтобы не допустить дальнейшего развития проекта и ухода членов команды. Обычно считается плохим тоном делать запросы по таким проектам или спрашивать, почему проекты до сих пор официально существуют. Неудачные или затягивающиеся проекты могут нанести вред и карьере руководителя проекта, и членам его команды. Косвенными признаками наступления таких ситуаций может служить нарастающее количество изменений в проекте, частые корректировки времени и бюджета. Когда вы чувствуете, что смета проекта чрезмерно увеличивается, сроки затягиваются и нет очевидных причин к изменению ситуации, бывает полезно зафиксировать полученные результаты, произвести остановку проекта, закрыть его формально и после этого начать новый проект, который будет базироваться на результатах предыдущего. Причины неудачных проектов Среди основных причин неудачи проектов можно перечислить следующие: • ошибки в подготовке проекта, его целей, масштаба, видения; • изменение целей проекта, не согласованное с заказчиком и не прошедшее экспертизы; • использование проектного подхода, который не подходит для данной задачи или для данного окружения; • выбор неверного проектного решения или его высокая сложность; • недостаточная поддержка высшего руководства; • отсутствие и неясность требований заказчика, их формальная несогласованность, подверженность частным изменениям; • отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком и конечными пользователями; • конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации и других заинтересованных сторон; • недостаток взаимодействия между бизнесом, пользователями и руководством проекта; • назначение неподходящего руководителя проекта; • недостаток ресурсов; • отсутствие необходимых навыков, знаний, опыта у менеджмента проекта; • отсутствие плана проекта, организационной инфраструктуры, процедур управления или плохое планирование; • нереальные сроки; • отсутствие стандартизированного подхода к управлению проектом; • неадекватное построение команды проекта и мотивация персонала; • недостаточная сплоченность команды; • неадекватные действия из-за недостатка времени; • не учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали ряд рекомендаций для осуществления будущих проектов; • оценки времени/затрат не были подготовлены теми, кто был ответственен за эту работу; • при позднем начале проекта руководитель вынужден заниматься текущими задачами без адекватного планирования; • персонал проекта менялся без изменения графиков или оставался без работы в течение каких-то периодов, тем самым оказываясь недоступным, когда это требовалось вновь; • аудиторы проекта не произвели тщательных и детальных оценок; • проект затянулся на долгое время после того, как стал слишком затратным; • анализ хода выполнения проекта не выявил причин возникновения проблем на ранних стадиях жизненного цикла проекта.   ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
Завершение проекта