СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.​ Проведение организационных изменений в рамках TQM.

Организационные изменения в рамках TQM основаны на следующих принципах:

1. Перестать жить вчерашним днем

2.Планово совершенствовать существующий бизнес

3.Иницииорвание перемен

Уровни изменений

Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, органи­зационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные фак­торы и ценности.

Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффек­тивных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и позна­ния идут на пяти уровнях.

Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):

- какова миссия и степень зрелости бизнес-процессов;

- ощущают ли работники свою принадлежность к организации, отделу, процессу;

- каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):

- что думают работники об организации, ее отделах, процессах, клиентах, руководителе;

- что думают работники об управлении, доверии, ошибках, обу­чении, информационных технологиях?

Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):

- какова основная подготовка работников;

- способны ли они обучаться, готовы ли к переменам;

- на что похожи изобретения руководства;

- насколько подготовлены команды;

- как хорошо работники представляют картину изменений в це­лом?

Уровень 4. Поведение (что я делаю?):

- как работники реагируют на конфликты и ошибки;

- как распространяется информация;

- какова роль команд;

- как осуществляется обратная связь и признание;

- какая стратегия используется для решения проблем;

- насколько хорошо поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):

- каков имидж внутренних потребителей и других отделов;

- какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношени­ях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признатель­ность, уважение;

- насколько успешен бизнес (качество, время, затраты);

- каковы структуры (команды, иерархия) и системы (вознаграж­дения, рост карьеры)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться пра­вило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное — не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следователь­но, управление изменениями надо применять ко всем уровням.

Фазы процессов изменения

Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений.

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель измене­ний. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление из­менений, важно разработать для них привлекательное и желаемое ви­дение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переме­нам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия кол­лектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, ко­операция и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидер­ства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показыва­ющая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превен­тивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопро­тивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновремен­но в компании устанавливаются внутренние системы связи и органи­зуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериально­го поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «са­ботажники» будут как-то морально наказаны.

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений приведены в таблице 1.

Таблица1

Ключевая проблема эффективной перестройки работы предпри­ятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управ­лении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модер­низации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изме­нениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала.

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы пре­одолеть структурные и культурные препятствия.

Сопротивление из­менениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлени­ем открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столк­нуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

- потеря лояльности к организации;

- потеря мотивации к работе;

- увеличение погрешности или ошибки;

- увеличение числа прогулов и т.д.

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности.

Сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: