Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 5. Разработка системы управления персонала





 

5.1. Задания по теме:

 

 

1. Разработайте перечень основных подсистемы управления персоналом.

2. Определите цели и функции по каждой из подсистем и их взаимосвязи между собой и другими структурными подразделениями.

3. Разработайте организационную структуру системы управления персоналом.

4. Раскройте содержание принципов и методов построения системы управления персоналом в организации.

5. Обоснуйте структурное местоположение кадровой службы в системе управления организацией.

6. Определите функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

7. Разработайте систему оценки эффективности системы управления персоналом

8. Охарактеризуйте обеспечение системы управления персоналом (кадровое, делопроизводственное, информационное, нормативно-методическое, правовое и др.).

9. Разработайте положение о службе управления персоналом и должностную инструкцию по какой- либо должности (руководитель службы УП, менеджер по персоналу и т.д.)

10. Разработайте алгоритм проведения аудита существующих HR – функций в организации.

Основные понятия и методические рекомендации

Системы управления персоналом организации − система, в которой формируется, и осуществляются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Организационная структура системы управления персоналом − совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:



– структуризация целей систем управления персоналом;

– определение состава функций управления позволяющих реализовать цели системы;

– формирование состава подсистем оргструктуры;

– установление связи между подсистемами оргструктуры;

– определение прав и ответственности подсистем;

– расчёт трудоёмкости функций и численности работников по каждой из подсистем;

– построение конфигурации оргструктуры.

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции с персоналом: условий труда; трудовых отношений; оформление и учёт кадров, планирование, прогнозирование и маркетинга персонала; развитие кадров; анализа развития средств стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки оргструктур управления.

Принципы построения системы управления персоналом − правила, основные положения и нормы, которым должен следовать при формировании системы управления персоналом.

Методы построения системы управления персоналом − выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обновления и реализации новой системы.

Вариант структурного местоположения кадровой службы в системе управления персоналом показан на рисунке 1. Подчинённость главному администратору, сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделении служб персонала как штатного подразделения;

2) В качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации);

3) В качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространённая структура);

4) Организационное включение службы управление персоналом в руководство организацией, появление директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации;

5) Выделение функциональной сфер управления – контроллинга, концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, включая функции управления персоналом.

Кадровый аудит и контроллинг − инструменты позволяющие оценить эффективность работы системы управления персоналом.

Кадровой аудит − оценка персонала организации, какого-либо её подразделения или системы управления персонала в целом для определения соответствия стратегическим целям компании (подразделения).

Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на персонал в соответствии с отдачей от их деятельности.

Контроллинг системы управления персоналом определяет:

− динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучения и т.п.).

− эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.).

− экономическую отдачу от вложений в персонал.

Основные инструменты контроллинга – анализ системы бюджетирования и показателей эффективности работ.

Кадровый аутсорсинг – передача некоторых функций специализированной сторонней организации, отдела обучения и т.д.

Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства
Функциональные подсистемы
Подсистемы планирования и маркетинга персонала
Подсистема найма и учёта персонала
Подсистема трудовых отношений
Подсистема условий труда
Подсистема развитий персонала
Подсистема мотивации и стимулирования
Подсистема социального развития
Подсистема развития оргструктур управления
Подсистема правового обеспечения управления персоналом
Подсистема информационного обеспечения управления персоналом
Управление организацией в целом
Управление отдельными производственными подразделениями организации

Рисунок 1. Состав подсистемы управления персоналом организации


 

Зам. директора по маркетингу и развитию персонала
Директор
Зам. директора по управлению персоналом – директор по кадрам
Зам. директора по мотивации персонала
Зам. директора по работе с трудовым коллективом
Отдел стратегии персонала
Отдел анализа персонала
Отдел развития персонала
Библиотека
Отдел маркетинга персонала
Музей
Отдел найма и учета персонала
Отдел организации производства и управления
Организация труда и заработной платы
Отдел морального стимулирования
Отдел социальной защиты
Цех социальной защиты
Лаборатория социологических исследований
Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями
Пресс-центр
Редакция газеты
Аминистративно-хозяйственный отдел
АСУ «Персонал»
Юридическое бюро
Служба безопасности

 

Рисунок 2. Организационная структура системы управления персоналом современной организации

 


Стандарты управления персоналом
Общие Правила организации
Устав организации
Структура организации
Штатное расписание
Правила внутреннего трудового распорядка
Коллективный договор
Кооперативный договор
Основные СТП подсистемы персонала
Положения о подразделениях
Положение об оплате труда
Тарифная сетка
Положение о приработке
Положение о должностных инструкциях
Положение о контрактной системе найма
Дополнительные СТП подсистемы персонала
Положения об охране труда
Положение о государственной тайне
Положение о приёме сотрудников
Положение об обучении
Положение об аттестации
Положение о дисциплине
Организационно-информационные системы СТП
Нормативные акты
Техническая документация, проекты
Инструкции технологические, инструкции по ТБ, ПБ
Технические паспорта
Делопроизводство, распорядительная документация
Справочники, классификаторы,
Типовые формы, бланки
Подсистемы АУС

Рисунок 3. Стандарты управления персоналом

 


Таблица 4. Основные параметры аудита персонала

 

Основные функции управления персоналом Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации Оценка текущего состояния кадровой политики, степени её согласования с целями её согласования с целями организации, стратегией её развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспеченности состава работников; изучение занятости женщин, лиц положительного возраста и других уязвимых слоёв населения
Найм и отбор персонала Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по её результатам
Профориентация и адаптация персонала Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации

 

Таблица Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Наименование функций отдела управления персоналом     Функциональные подразделения и должностные лица
и т.д.
1. Подбор и расстановка кадров У         О         С Р
2. Составление плана потребности в персонале П П П П П О П П П   Р  
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников   С   С   О   С     С Р
4. Изучение причин текучести кадров         П О П       Р  
5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала         П О У       Р  
6. Создание резерва кадров и его обучение           О         Р  
7. Ведение учёта личных дел           О   С     Р  
8 Оформление документации для награждения У     С У О     П   С Р
9. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров П П П П П О П П П   С Р
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений     П     О         С Р
11. Осуществление трудовой мотивации персонала П П П П П О П П П   С Р
12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом           О         С Р
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. П П П П П О П П П   Р  

Условные обозначения:

1. Юридический отдел 2. Отдел безопасности 3. Канцелярия 4. Финансово-экономический отдел 5. Отдел социально-бытового обслуживания 6. Отдел управления персоналом 7. Лаборатория социологических исследований 8. Бухгалтерия 9. Второй отдел 10. Начальник отдела управления персоналом 11. Руководитель организации

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учётно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции:

• разработка стратегии управления персоналом;

• разработка кадровой политики;

• планирование кадровой работы;

• наём и отбор рабочих, а также специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и подготовки;

• анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах;

• маркетинг персонала;

• поддержание деловых связей со службами занятости и други­ми источниками персонала;

• планирование, организация и контроль подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;

• комплектование организации с учетом перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами;

• анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала;

• оценка профессиональных, деловых и личностных качеств ра­ботников с целью их рационального использования;

• аттестация персонала;

• создание условий для наиболее полного использования и пла­номерного профессионального роста работников;

• планирование деловой карьеры;

• участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;

• организация учета движения персонала;

• изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;

• управление занятостью персонала;

• оформление приема, перевода и увольнения работников;

• нормирование трудовых процессов;

• мотивация труда работников;

• стимулирование труда работников;

• разработка и внедрение систем оплаты труда;

• участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;

• профориентационная работа;

• формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

• организация профессиональной ориентации и трудовой адап­тации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием, организация работы по их закреплению и использованию на предприятии;

• подбор и расстановка кадров;

• создание резерва кадров и его обучение;

• применение практической социологии в формировании и вос­питании трудового коллектива;

• диагностика социально-психологических ситуаций;

• разработка и применение современного стиля и методов управ­ления персоналом;

• использование компьютерной техники при обработке периоди­ческой отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;

• применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;

• управление социальными и производственными конфликтами;

• участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эсте­тики труда;

• участие в обеспечении безопасных условий труда, экономичес­кой и информационной безопасности;

• организация работы с увольняющимися работниками;

• ведение личных дел;

• рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

 

Таблица Соотношение общей численности персонала и численности службы управления персоналом

Общая численность персонала Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом, %
1-й вариант 2-й вариант 3-й вариант
100% 0,3—0,5 1,0—1,5 1,9—2,3
1500 человек ? ?

 

Таблица Трудоёмкость операций, выполняемых менеджером по персоналу

№ п/п Вид выполняемых операций Единица измерения Наименование факторов влияния и их числовые значения Норма времени на единицу измерения, ч Объём работ за год, ч Затраты времени, ч/год
Оформление документов при приёме на работу рабочих Один рабочий 0,5 ?
Оформление документов при увольнении рабочих −‹‹− 0,6 ?
Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по старости или инвалидности −‹‹− 2,0 ?
Составление отчёта о численности работников по полу и возрасту и рабочих по образованию Один отчет Средне­списочная численность работников (включая подростков) 20 500 чел. 53,2 ?
  Итого         ?

 

 

Кибанов

 

 

Тема 6. Планирование и определение потребности в персонале

 

6.1. Задания по теме:

 

1. Сформируйте цели и задачи кадрового планирования в организации.

2. Опишите требования и процесс кадрового планирования в организации.

3. Приведите структуру оперативного плана

4. Разработайте методические подходы к обоснованию потребности в персонале и схему планирования потребности в кадрах организации.

5. Охарактеризуйте методы планирования потребности в персонале и определите потребность по всем категориям работников, в том числе явочный и списочный состав.

6. Сформулируйте подходы к классификации затрат на персонал.

7. Разработайте процедуру планирования расходов по содержанию персонала.

8. Разработайте перечень затрат на персонал в организации и обоснуйте оценку их окупаемости (по какому – либо отдельному направлению деятельности по управлению персоналом).

 

 

Основные понятия и методические рекомендации

 

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление, рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и предъявляемыми требованиями производства.

Содержание кадрового планирования: удовлетворение потребности в персонале; высвобождение лишнего персонала; использование персонала; расходование средств и т.д.

Трехмерная схема кадрового планирования включает стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объективному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наём, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам, план с подробной проработкой оперативных действий, подкреплённых необходимыми расчётами и обоснованиями.

Целевой подход к обоснованию потребности в персонале включает: разработку дерева целей: цель – задачи; формирование функций и работы; определение веса и трудоёмкости каждой функции; сопоставление требуемых трудозатрат с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала; использование норм управляемости.

Функциональный подход к обоснованию потребности в персонале характеризуется тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами.

Общая потребность в персонале определяется с помощью соотношения планируемых объёмов производства и выработки одного работающего.

Дополнительная потребность в персонале – разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

Количественная потребность в персонале сводится как к выбору метода расчёта численности работников, так и непосредственному расчёту необходимой численности на определённый период времени.

Качественная потребность в персонале подразумевает соответствие разных характеристик работников (категория, профессия, специальность, уровень квалификации и т.д.) требования конкретных рабочих мест в организации.

Методы планирования персонала – это способы определения потребности, к которым относятся: экстраполяция, экспертных оценок, балансовый, нормативный, математико-статистические и др.

Затраты на персонал – интегральный показатель включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулирование, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и изучением его условий труда, удовлетворением персонала.

Классификационные признаки затрат на персонал: фазы процесса воспроизводства; уровень подхода; целевое назначение; источники финансирования; характер затрат; время возмещения.

Прямые затраты на персонал связанны оплатой отработанного времени или выполненного объёма работ.

Косвенные затраты на персонал обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени; по оплате дополнительных расходов в виде премий; расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовке работников; по оплате налогов; по возмещению расходов на жильё для работников.

Бюджетирование – метод распределения ресурсов на основе систематической отработки данных.

 

 

СПРОС
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Бизнес-план
Анализ наличных ресурсов
Прогноз деятельности
Организационный план
Анализ внутреннего предложения
Анализ предложения извне
ПРОГНОЗ СПРОСА
ПРОГНОЗ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
Анализ использования персонала
Прогноз нехватки/избытка
ПЛАН ПО ПЕРСОНАЛУ
Нормы использования рабочий силы
Контроль персонала
Наём
Обучение
Сохранение персонала
Перераспределение персонала
Увеличение производительности

Схема – 5 Содержание процессов кадрового планирования

 

 

Собрать информацию о персонале
Спланировать высвобождение или сокращение персонала
Определить цели планирования производства
Проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства
Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала
Спланировать использование персонала
Спланировать адаптацию персонала
Спланировать привлечение персонала
Спланировать потребность в персонале
Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение
Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем
Спланировать расходы на персонал организации
Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования
Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново

Рисунок 5. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

 

 

Информация о персонале организации
Планы организации: план материально- технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др.
Предварительный, количественный и качественный расчёты будущей потребности в персонале
Прогнозирование количественного и качественного наличия состава персонала на временный горизонт
Определение потребности о персонале путем сравнения будущей потребности в персонале и его наличием (по прогнозу)
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием (по прогнозу)
Организационно-технологи­ческие мероприятия по изменению: производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов
Прочие мероприятия: углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания
Мероприятия по покрытию потребности в персонале: привлечение персонала, перераспределение, высвобождение персонала, развитие персонала

Рисунок 5. Планирования потребности в персонале

 


Таблица – 5.3 Принципиальная схема планового баланса квалифицированного рабочих

 

Профессии (профессиональные группы) Численность Дополнительная потребность на изменение объёма производства и уровня производительности труда (гр3 – гр2) Дополнительная потребность Общая дополнительная потребность в рабочих (гр4 + гр5 + гр6) Источники удовлетворения потребности в рабочих
на начало планового периода на конец планового периода на замену выбывших по уважительным причинам 1 в связи с текучестью подготовка в ПТУ переподготовка собственных рабочих набор со стороны2
                   
                   
1 В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учёбу и т.п. 2 Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования (гр. 10 = гр. 7 – гр. 8 – гр. 9)

 

 


По фазам процесса воспроизводства

Затраты на производство рабочей силы
Затраты на распределение рабочий силы
Затраты на потребление рабочей силы

 

 


С позиции государства
С позиции предприятия
С позиции работника
По уровню подхода

 

 

На образование
На социальную защиту и социальное страхование
На перепод-готовку кадров
На подготовку кадров  
На повышение квалификации
На улучшение условий труда, медицинского обслуживания
На услуги социально-бытового обслуживания
По целевому назначению

 

По источникам финансирования

Фонды общественных организаций
Работник
Государство
Предприятие
Централизованные фонды госбюджета
Местные источники
Прибыль
Себестоимость продукции
Другие источники

 

 


По характеру затрат

y ZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAAFAHAAAAAA== ">

Прямые
Косвенные


По времени возмещения

Долговременный
Текущие затраты

 


По обязательности затрат

l di54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAATwcAAAAA ">

Обязательные
Необязательные


По отношению к целесообразности сокращения затрат

Резервообразующие
Нерезервообразующие

 


Рисунок 6. Классификация затрат на персонал


Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная международной конференцией статистиков по труду:

1. Прямая зарплата и оклады:

Плата за отработанное время рабочим с повременной оплатой;

Прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой;

Заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные);

Выплата премий за сверхурочную работу, новую смену и работу в выходной день;

Доплата за ответственность, за неблагоприятные условия труда, денежные компенсации за еду и т.п., выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени:

Ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет;

Государственные и другие признанные праздники;

Другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);

Выходное пособие, окончательный расчёт, если они не считаются расходами на социальное обеспечение;

3. Премиальные и денежные вознаграждения:

Премии в конце года или сезонные премии;

Премии по участию в прибыли;

Дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежное вознаграждение.

4. Еда, питьё, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

5. Стоимость жилья для рабочих:

Стоимость жилья – собственности учреждения;

Стоимость жилья, не являющегося собственностью учреждения (дотации, субсидии и т.п.)

Другие виды стоимости жилья

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение:

Установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственный травматизм, безработицу, пособия по многодетности);

Выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственный травматизм, безработицу, пособия по многодетности):

а) прямые выплаты занятым, связанным с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия;

стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания;

выходное пособие и окончательный расчёт, если они считаются расходами на социальное обеспечение.

7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.)

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания:

Стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию;

Стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средством обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих;

Субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, никак не классифицируемая:

Стоимость транспортировки рабочих на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.)

Стоимость рабочей одежды;

Стоимость восстановления здоровья и другие виды издержек на труд.

10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда:

Налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

 

 

Таблица 5. Свод операционных расходов на персонал

 









Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.