|
|
Тема 5. Разработка системы управления персонала
5.1. Задания по теме:
1. Разработайте перечень основных подсистемы управления персоналом. 2. Определите цели и функции по каждой из подсистем и их взаимосвязи между собой и другими структурными подразделениями. 3. Разработайте организационную структуру системы управления персоналом. 4. Раскройте содержание принципов и методов построения системы управления персоналом в организации. 5. Обоснуйте структурное местоположение кадровой службы в системе управления организацией. 6. Определите функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации. 7. Разработайте систему оценки эффективности системы управления персоналом 8. Охарактеризуйте обеспечение системы управления персоналом (кадровое, делопроизводственное, информационное, нормативно-методическое, правовое и др.). 9. Разработайте положение о службе управления персоналом и должностную инструкцию по какой- либо должности (руководитель службы УП, менеджер по персоналу и т.д.) 10. Разработайте алгоритм проведения аудита существующих HR – функций в организации. Основные понятия и методические рекомендации Системы управления персоналом организации − система, в которой формируется, и осуществляются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Организационная структура системы управления персоналом − совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: – структуризация целей систем управления персоналом; – определение состава функций управления позволяющих реализовать цели системы; – формирование состава подсистем оргструктуры; – установление связи между подсистемами оргструктуры; – определение прав и ответственности подсистем; – расчёт трудоёмкости функций и численности работников по каждой из подсистем; – построение конфигурации оргструктуры. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции с персоналом: условий труда; трудовых отношений; оформление и учёт кадров, планирование, прогнозирование и маркетинга персонала; развитие кадров; анализа развития средств стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки оргструктур управления. Принципы построения системы управления персоналом − правила, основные положения и нормы, которым должен следовать при формировании системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом − выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обновления и реализации новой системы. Вариант структурного местоположения кадровой службы в системе управления персоналом показан на рисунке 1. Подчинённость главному администратору, сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделении служб персонала как штатного подразделения; 2) В качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации); 3) В качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространённая структура); 4) Организационное включение службы управление персоналом в руководство организацией, появление директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации; 5) Выделение функциональной сфер управления – контроллинга, концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, включая функции управления персоналом. Кадровый аудит и контроллинг − инструменты позволяющие оценить эффективность работы системы управления персоналом. Кадровой аудит − оценка персонала организации, какого-либо её подразделения или системы управления персонала в целом для определения соответствия стратегическим целям компании (подразделения). Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на персонал в соответствии с отдачей от их деятельности. Контроллинг системы управления персоналом определяет: − динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучения и т.п.). − эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.). − экономическую отдачу от вложений в персонал. Основные инструменты контроллинга – анализ системы бюджетирования и показателей эффективности работ. Кадровый аутсорсинг – передача некоторых функций специализированной сторонней организации, отдела обучения и т.д.
Рисунок 1. Состав подсистемы управления персоналом организации
Рисунок 2. Организационная структура системы управления персоналом современной организации
Рисунок 3. Стандарты управления персоналом
Таблица 4. Основные параметры аудита персонала
Таблица Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
Условные обозначения:
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учётно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции: • разработка стратегии управления персоналом; • разработка кадровой политики; • планирование кадровой работы; • наём и отбор рабочих, а также специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и подготовки; • анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах; • маркетинг персонала; • поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками персонала; • планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей; • комплектование организации с учетом перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами; • анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала; • оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью их рационального использования; • аттестация персонала; • создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников; • планирование деловой карьеры; • участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации; • организация учета движения персонала; • изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению; • управление занятостью персонала; • оформление приема, перевода и увольнения работников; • нормирование трудовых процессов; • мотивация труда работников; • стимулирование труда работников; • разработка и внедрение систем оплаты труда; • участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия; • профориентационная работа; • формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность); • организация профессиональной ориентации и трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием, организация работы по их закреплению и использованию на предприятии; • подбор и расстановка кадров; • создание резерва кадров и его обучение; • применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива; • диагностика социально-психологических ситуаций; • разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом; • использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе; • применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях; • управление социальными и производственными конфликтами; • участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; • участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности; • организация работы с увольняющимися работниками; • ведение личных дел; • рассмотрение писем, жалоб, заявлений.
Таблица Соотношение общей численности персонала и численности службы управления персоналом
Таблица Трудоёмкость операций, выполняемых менеджером по персоналу
Кибанов
Тема 6. Планирование и определение потребности в персонале
6.1. Задания по теме:
1. Сформируйте цели и задачи кадрового планирования в организации. 2. Опишите требования и процесс кадрового планирования в организации. 3. Приведите структуру оперативного плана 4. Разработайте методические подходы к обоснованию потребности в персонале и схему планирования потребности в кадрах организации. 5. Охарактеризуйте методы планирования потребности в персонале и определите потребность по всем категориям работников, в том числе явочный и списочный состав. 6. Сформулируйте подходы к классификации затрат на персонал. 7. Разработайте процедуру планирования расходов по содержанию персонала. 8. Разработайте перечень затрат на персонал в организации и обоснуйте оценку их окупаемости (по какому – либо отдельному направлению деятельности по управлению персоналом).
Основные понятия и методические рекомендации
Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление, рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и предъявляемыми требованиями производства. Содержание кадрового планирования: удовлетворение потребности в персонале; высвобождение лишнего персонала; использование персонала; расходование средств и т.д. Трехмерная схема кадрового планирования включает стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объективному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наём, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам, план с подробной проработкой оперативных действий, подкреплённых необходимыми расчётами и обоснованиями. Целевой подход к обоснованию потребности в персонале включает: разработку дерева целей: цель – задачи; формирование функций и работы; определение веса и трудоёмкости каждой функции; сопоставление требуемых трудозатрат с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала; использование норм управляемости. Функциональный подход к обоснованию потребности в персонале характеризуется тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Общая потребность в персонале определяется с помощью соотношения планируемых объёмов производства и выработки одного работающего. Дополнительная потребность в персонале – разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала. Количественная потребность в персонале сводится как к выбору метода расчёта численности работников, так и непосредственному расчёту необходимой численности на определённый период времени. Качественная потребность в персонале подразумевает соответствие разных характеристик работников (категория, профессия, специальность, уровень квалификации и т.д.) требования конкретных рабочих мест в организации. Методы планирования персонала – это способы определения потребности, к которым относятся: экстраполяция, экспертных оценок, балансовый, нормативный, математико-статистические и др. Затраты на персонал – интегральный показатель включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулирование, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и изучением его условий труда, удовлетворением персонала. Классификационные признаки затрат на персонал: фазы процесса воспроизводства; уровень подхода; целевое назначение; источники финансирования; характер затрат; время возмещения. Прямые затраты на персонал связанны оплатой отработанного времени или выполненного объёма работ. Косвенные затраты на персонал обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени; по оплате дополнительных расходов в виде премий; расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовке работников; по оплате налогов; по возмещению расходов на жильё для работников. Бюджетирование – метод распределения ресурсов на основе систематической отработки данных.
Схема – 5 Содержание процессов кадрового планирования
Рисунок 5. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Рисунок 5. Планирования потребности в персонале
Таблица – 5.3 Принципиальная схема планового баланса квалифицированного рабочих
По фазам процесса воспроизводства
По источникам финансирования
По характеру затрат y ZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA8wAAAFAHAAAAAA== ">
По времени возмещения
По обязательности затрат l di54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAATwcAAAAA ">
По отношению к целесообразности сокращения затрат
Рисунок 6. Классификация затрат на персонал Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная международной конференцией статистиков по труду: 1. Прямая зарплата и оклады: Плата за отработанное время рабочим с повременной оплатой; Прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; Заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); Выплата премий за сверхурочную работу, новую смену и работу в выходной день; Доплата за ответственность, за неблагоприятные условия труда, денежные компенсации за еду и т.п., выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады. 2. Оплата неотработанного времени: Ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; Государственные и другие признанные праздники; Другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); Выходное пособие, окончательный расчёт, если они не считаются расходами на социальное обеспечение; 3. Премиальные и денежные вознаграждения: Премии в конце года или сезонные премии; Премии по участию в прибыли; Дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежное вознаграждение. 4. Еда, питьё, топливо и другие выплаты в натуральной форме. 5. Стоимость жилья для рабочих: Стоимость жилья – собственности учреждения; Стоимость жилья, не являющегося собственностью учреждения (дотации, субсидии и т.п.) Другие виды стоимости жилья 6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: Установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственный травматизм, безработицу, пособия по многодетности); Выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезнь, материнство, производственный травматизм, безработицу, пособия по многодетности): а) прямые выплаты занятым, связанным с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчёт, если они считаются расходами на социальное обеспечение. 7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.) 8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: Стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; Стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средством обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; Субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых. 9. Стоимость труда, никак не классифицируемая: Стоимость транспортировки рабочих на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.) Стоимость рабочей одежды; Стоимость восстановления здоровья и другие виды издержек на труд. 10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: Налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.
Таблица 5. Свод операционных расходов на персонал
  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|